郭峻峰：管理學博士，現為浙江華智控股股份有限公司董事、總裁

謝祖墀

點評1

博斯咨詢公司（Booz&Company）大中華區董事長

昊盛公司所處的智能電表行業正在迎來巨變，到底是水暖鴨先知還是沸水煮青蛙，取決于歐陽宇翔先生能不能成功地改造企業DNA，讓昊盛公司成為具有警覺性領導力的公司。

行業第八是怎么樣的成績？對于一家投資銀行來說，可能將從Facebook這個史上最大科技股IPO中分到一杯羹，從而名列華爾街權力“封神榜”；對于一支英格蘭超級聯賽球隊來說，意味著將無緣下一賽季的歐洲冠軍杯和歐聯杯，球隊經營計劃面臨調整；對于一個航空制造業企業來說，對不起，航空制造業沒有行業第八的企業。而昊盛公司所處的智能電表行業，國家電網作為占據絕對優勢的最大買方，其統一招標的政策正在深深改變著游戲規則。5-6億元人民幣銷售額的昊盛公司，其市場地位并沒有行業第八名看上去那么光鮮靚麗，圍繞著市場集中度、成本控制能力和以資本實力背書的整合將成為行業晴雨表。

昊盛公司某種程度上意識到了這種行業變化，但是組織的思維慣性促使從CEO到部門經理的管理層采取的還是“開關延敵”、總動員的非常態方式，把這場正在發生的行業巨變當做一場單打獨斗的戰役在打。在電科院設定產品檢測標準、價格競爭為主要競爭模式的智能電表行業，昊盛公司已經失去了原有在地方上的一些“定位優勢”。同時在技術上，對于機械電表“柯達式的留戀”也并沒有賦予昊盛公司在智能電表時代技術上的先發優勢。擺在昊盛公司經營領導團隊面前的問題其實并不是如何降低自身的制造成本，而是如何在一個以成本和技術為中心導向的行業里，讓在這兩方面目前都不具備優勢的昊盛公司生存下來，并發展壯大。

弄清楚了公司面對的問題之后，讓我們再來看看昊盛公司的解決方案。臨時增設的采購部門，利用大額訂單帶來的原材料議價優勢進行供貨商的選擇與制衡，這些都是見招拆招的戰術選擇，昊盛公司進行得聰明、完成得漂亮，但是這并不能從實質上應對昊盛公司所面對的挑戰。對于昊盛公司來說，最需要做的是以成本和科技創新為企業業務核心，重新劃分企業部門以及各自的職責權利，建立一整套新的、合理的業務考核體系（包括KPI指標）來對企業經營狀況做出評估。將2010年的“作戰總動員”變成運營常態，讓現有的采購、測試、研發和生產部門共同對產品質量和采購成本負責，而不是分別對“采購”、“測試”、“研發”和“生產”負責。只有這樣才能讓昊盛公司成為一家擁有“警醒型”企業DNA的優秀公司，并在即將到來的行業整合和集中化中處于優勢地位。

點評2

張天兵

美國科爾尼管理顧問（A.T.Kearney）全球合伙人，科爾尼中國研究中心主任

該案例在高科技制造業中非常典型，其行業特點就是技術更新的速度快，成本壓力也非常大。

案例中所提及的核心問題是新器件引入之后測試工作的職能問題，其實我認為，最為核心的問題還是構建持續降本能力，提升市場競爭優勢。如何在質量合格的前提條件下，通過新器件或者新器件的供應商引入，在企業整體層面上達到降低成本，提升競爭優勢的目的。

高科技制造企業的組織架構按照職能通常分為：產品設計部（研發部）、采購部、生產制造部、質量管理部等，這是一個序列，構成從設計、采購、生產、質量保障這樣一個流程和組織架構方式。每個部門都有不同的職能，但是在新器件引入中，由于它是一個科技類產品，關鍵原器件和通用器件的產品質量會對最終生產出來的產品成品質量產生重大的影響，包括質量的穩定性、質量是否達標等。

因此，新器件或者是新器件的供應商的引入，不是單個部門就可以完成的事，采購部不足以清晰地了解供應商所提供的產品質量能否真正達到產品設計部的要求，也沒有足夠的測試資源在它的管轄范圍之內做這種長期的、應該做的測試。它需要有一個跨部門協作的、橫向的、一體化的流程，將各個部門的資源全部調動起來，圍繞同一個目標，做同一件事情。這個目標就是上面所說的，在保障質量合格的前提下，通過新器件或者新器件的供應商的引入來持續降本。

這樣看來，在職能性組織架構之外，跨部門形成一個組織就成為必須。這在跨國公司通常被稱作工作小組。工作小組成員來自各個職能部門，只是因為一個共同的目標組織在一起，工作小組的總負責人可以來自采購部，也可以來自技術部，還可以來自生產部以及質量管理部。但他必須要有全盤的管理經驗，最理想的情況就是，他既有技術方面的知識，也有所謂商業的經驗，這樣就可以清楚整個技術是否能夠達標，成本上是否能夠降低，以及如何能夠通過與供應商的談判等等一些手段，在技術達到部門要求的前提下，能夠有持續降價的空間。

昊盛公司在之前的嘗試中，將一個本該是跨部門協作的事情放在了單個部門里面去做，其結果可以預見——要么做不成，要么效率低下。就像案例中所提及的那樣，將降本主要放在采購部中時，降本是達到了，但出現了批量的質量問題；將測試的職能獨立放在測試中心，測試的周期很長，采購部降低成本的目標就難以達到。

如果要制度化來做此事，必須要有跨部門協作的機制，也就是在職能型組織中間建立起一個橫向協調的機制，其中工作小組的方式最為常見，當然也可以是跨部門流程，能夠將各職能部門中間的各個節點橫向地流轉、貫穿。至于目標的設定以及KPI考核的方向，就是在引進新器件以及新器件供應商時，在保證質量合格的前提下，同時要降低成本。因此，歐陽宇翔先生最后制定的推進工作的四條基本原則基本上是對的，其核心就是要將KPI指標對各個部門形成控制。

對研發部門而言，產品設計本身就是要持續地降低成本，這在電子制造企業非常普遍，因此，持續降本可以作為KPI的其中一項指標放在研發中心。對采購部門也是一樣，在質量有問題的情況之下降本，成本并不能真正降下來的。

因此，要通過引進新器件或者新的器件供應商來持續降本，就必須要滿足兩個條件：一是質量可以接受，二是成本要能夠下降。考核的重點在于，要將質量跟成本放在一起考核，在質量可接受的前提之下，成本的持續下降，才是企業想要的最終目標。

此前，昊盛公司將質量和成本分開來考核，這就錯了。公司的出發點是要降本，因為面臨市場的壓力，企業不得不去降本，這沒有錯，但是通過采購部去降本，因為采購部對產品技術不熟悉，或者是對產品質量不關心，就可能導致成本是下降了，質量卻受到了影響。

而如果研發中心或測試中心來抓質量，采購部門負責成本，兩個部門各負責一頭，事情就無法推進。因為“屁股指揮腦袋”，各部門都會站在本部門立場而不是公司整體立場上來思考處理問題，最后就是不做最好、最保險。

現在，歐陽先生想出了一條比較正確的道路，就是能在目標上面，在整個KPI指標上面讓兩邊都同時承擔起這兩個目標。因為這兩個目標是互為依存的。另外，在處理該事情上面，如果要體現效率，就需要引進類似工作小組這種形式，有一個更明確的跨部門協作機制，這樣效率就會提升。