左右為難的新器件導入

郭峻峰

2012年3月5日，風和日麗，昊盛公司每周一次的經營協調會正在進行，會議由公司總經理歐陽宇翔主持。他心里隱隱有些不安，剛才采購部經理余志強在會議上提出：“必須盡快確定公司引入新器件的流程和資源流入，目前新器件引入工作已經不得不停止，對推進降本工作影響很大。”余志強已經幾次私下向歐陽宇翔談及此事，但歐陽宇翔并未重視。

春節過后，負責新器件引入測試的專職人員就已正式離職，而測試中心一直沒有找到合適的人選來頂替，這個職位就一直空缺。此前，余志強就一直抱怨，測試中心的能力和速度根本達不到要求，任何一個器件的測試都需要排2-3個月的隊才能開始測試。

測試中心主任李杰敏是個女強人，她也滿腹怨言：“測試中心原來只有一個人專職做這項工作，負荷量大，經常加班加點，器件又各種各樣，測試中心的能力和資源投入確實跟不上，但有些測試通過的，研發中心仍然不肯納入BOM清單。”李杰敏想趁機將“新器件引入測試”工作拋出去，將它劃歸到研發中心。在她看來，只有研發中心才有器件測試的技術人員，也只有他們對器件的關鍵參數有深入了解。

但歐陽宇翔覺得，如果將新器件引入測試職能劃入研發中心，那么就避免不了研發中心既做運動員又做裁判員的境況發生。因此他沒有馬上做出決定。

研發中心主任孫慶成沒有直接接招，也沒有否定。只是私底下，孫慶成跟歐陽宇翔抱怨過多次，“也不知道采購部從哪里淘來的那些品牌，有些我都沒聽說過，是不是采購部負責器件引進的人有什么貓膩？”

會議室里一時很沉靜，歐陽宇翔皺了皺眉頭，不由自主地用手指輕輕叩了叩會議桌說：“這件事情我還沒有完全想好，再給我兩周時間，我們一起確定一個方案！”

他也確實需要梳理一下自己的思路。

被逼出來的供應商新政

昊盛公司以電子式電能表為主要業務，年銷售額大約為5-6億元人民幣，在行業中排名前八。

三年前，歐陽宇翔初到昊盛，面臨著巨大的挑戰。公司主營產品的市場格局發生了天翻地覆的變化。

昊盛公司已有20年的歷史，最初，昊盛的主要業務來源于各個省電力公司的招標以及地級市和縣級市場的自購訂單。在機械式電能表為主流的時代，昊盛公司在行業內具有相當的影響力，口碑也相當好，所以在不少的省份都保持著良好的客戶關系。但在市場從機械式電能表向電子式電能表轉變的過程中，昊盛公司有些關鍵的問題沒有處理好，公司對電子表技術不夠重視，技術人員流動性較大，行業地位逐漸下滑。

與此同時，國家電網公司醞釀很久的統一招標方案正式開始實施，各個省公司不再具有獨立招標資格，只是將所需要的計劃數量上報給國網公司，國網公司每季度執行一次統一招標。這使昊盛公司失去了原有的客戶優勢。雪上加霜的是，昊盛公司的產品在送達中國電科院檢測時未能通過，這就等于連參加國網統一招標的資格都沒有，昊盛公司處于被主流市場淘汰的可怕境地。所幸在3個月之后，昊盛公司產品重新送檢并通過，才獲得了之后的投標資格，但已經錯過了兩次國網統一招標的機會。

國網公司最初幾次的統招采取最低價中標規則。短短幾次統一招標后，電子表中標價格直線下降。當昊盛公司獲得參加第三次統招資格時，中標價格已經在公司當時的成本之下。雖然歐陽宇翔一直希望在國網統一招標上能夠獲得零的突破，但當國網正式公告昊盛公司中了1.5億元的大標時，歐陽宇翔卻高興不起來。按照這個價格，如果不能大幅度降低產品成本，昊盛公司就得虧損超過1000萬元。這對昊盛公司而言，甚至有可能成為壓垮駱駝的最后一根稻草。

面對如此棘手的問題，2009年7月，他將主管生產和采購的副總經理張家德和采購部經理余志強找來。“我們必須使元器件采購價格下降10%，只有這樣，才能保證訂單不會虧損”，歐陽宇翔下達了命令。

“昊盛公司某些采購價格確實比市場行情要高，但是供應商大多是獨家供應，議價空間并不大，除非能夠引入新的供應商。”余志強分析。

“那我們就打開供應商引入的大門！”歐陽宇翔下了決心，“我們必須制定新供應商引入的幾條原則，確保公開、公正、公平，形成一家主供、一家次供、一家備供的“1+1+1”供應體系。”

“采購部需要制定出詳細的供應商談判計劃。關鍵元器件是不可能改變品牌的，但我們可以明確取消二級代理，直接和原廠進行價格談判；其他常規器件可以引入新的供應商，但新供應商必須具備在其他企業規模使用的證明材料、必須具備良好的行業口碑，條件相同的情況下優先考慮現有的供應商……只要我們對新引入的供應商進行嚴格的器件測試，以及對我們的產品進行最嚴格高低溫老化和性能測試，我相信是能夠在保證質量的前提下，實現較大幅度的降價。” 張家德提出了更為具體的操作思路。

“這是一場戰役，對昊盛而言，必須破釜沉舟，只能成功，不能失敗。”歐陽宇翔舉起右手，作了一個劈砍的姿勢 ，“重要的和困難的供應商，由我親自出面談，應該會更有效果。”

公正第三方測試的得與失

轉眼到了2011年初，采購部在降本方面取得重大突破，國網招標產品BOM成本下降超過10%，昊盛公司度過了最為困難和危險的時期。但這種戰役式的降本方式將來是否可持續，歐陽宇翔非常懷疑。此前，由于采購部引入新供方和競價談判，使得一個通用器件價格下降50%，但由于電路焊盤的工藝不匹配，造成了批量的返工。他說：“我們必須杜絕這樣的事件再次發生！”

2011年2月份，在公司部門職責的討論會上，歐陽宇翔侃侃而談：“作為純粹的電子行業，比如計算機，至今仍然符合摩爾定律。換句話說，同等性能的產品功能，每18個月成本應該下降50%。當然我們的電子表包括不少的功能電子元件，也包括大功率的電工器件，它的成本很大程度與大宗原材料的價格相聯系，但降本將成為公司持續的命題。”

初嘗甜頭的采購部經理余志強似乎還保持著與供應商談判成功的亢奮，“從我們與供應商的談判結果來看，產品的成本每年都可能有10%的下降空間。我們必須持續開展降本工程，采購部首當其沖，義不容辭。”

測試中心主任李杰敏并不同意余志強的講話，“降本的前提是保證質量，而質量是設計出來的，理論上是存在成本下降的可能性，但如何保證引入產品的質量穩定呢？要知道，任何質量問題都有可能給使用單位帶來不可估量的損失。要想降本，其源頭在于設計、在于研發。”說完之后，她將目光引向研發中心主任孫慶成。

孫慶成進入昊盛公司超過8年。三年前歐陽宇翔空降為總經理時，昊盛公司技術團隊一盤散沙，最普通的兩款電表送電科院測試未能通過，嚴重失職的研發中心主任被撤職。孫慶成臨危受命，坐上研發中心主任的位子。孫慶成并不反對降本和引進新的供應商，但他認為：公司首先必須保證產品質量。采購部引進的有些供方品牌太差，公司太小，質量不穩定，測試未能完全達到要求。采購部也沒有專門的技術人員和測試人員，對器件的關鍵參數和指標了解不透徹，這樣持續下去，存在很大的質量風險。

歐陽宇翔意識到，未來引入新供方、建立供方競爭機制來實施公司降本戰略，不能依靠2010年的戰役方式，必須建立起規范的日常管理機制。這種機制必須是站在公司的整體立場上而不是部門立場。他暗自揣度，如果這件事由余志強來負責，采購部可能就會聚焦在降本和價格，引入許多規模小、不知名、沒有美譽度的新供方和新品牌，導致質量不能保證；如果由研發中心孫慶成來負責此事，研發中心可能聚焦在質量和穩定性，他們對價格和成本不太關注，似乎孫慶成對采購部主導的降本還有不少看法。

歐陽宇翔最后總結：“新器件引入有許多原因，對研發部門而言，新產品的研發需要器件更新升級。采購部也需要引入性價比更高的新品牌和新器件，供方產能和產品也會更新換代。但公司持續的降本策略是保持公司競爭力最重要的手段之一，為了撇開各個部門關注于自身利益而導致的工作偏頗，我建議由測試中心作為客觀公正的第三方對采購部提交的新供方和新器件進行測試，測試合格之后，再由研發中心更改產品的BOM清單，并添加該供方為合格供方。”

但事情的發展并沒有如歐陽宇翔希望的那樣順利，于是就出現了本文開頭的那一幕。

適合的就是最好的嗎？

歐陽宇翔這次沒有快速拍板，他請總經辦負責職能劃分的李主任牽頭，孫慶成、余志強、李杰敏分別代表研發中心、采購部和測試中心參加，由他們自己就“新器件引入測試”的職能劃分充分討論形成一致意見，同時還要明確需要怎樣的管理資源和制度予以配套。然后他要求三個部門的負責人都在形成一致意見的會議紀要上簽字。

一份由三個部門負責人簽字的會議紀要放到了歐陽宇翔的辦公桌上。李杰敏提出的由研發中心來負責“新器件引入測試”的提議得到了三個部門的認同，但研發中心也提出需要配置1名專職器件測試工程師的要求，采購部提出需要將降本任務同時下達給研發中心。

歐陽宇翔將孫慶成請到辦公室：“你有沒有考慮由誰來負責推進此項工作？”

“我準備請楊進來負責此事的推進，楊進以前負責過公司質量體系推進，具備較強的項目和系統管理能力，但器件測試能力和專業知識不夠。所以申請配置一個強一些的專業測試工程師。但我還沒有和楊進商量。”孫慶成回答。

“有上百種的元器件，能否找到一位你所說的通才型專業測試工程師？你有沒有考慮過新器件引入的各種情況？有沒有考慮過去年這項工作進展不理想的主要原因是什么？有沒有考慮過研發中心既做運動員又做裁判員的情況下如何使得公司利益最大化……”歐陽宇翔連續拋出了幾個他最近一直在思考的問題。孫慶成只能沉默以對。

孫慶成走后，歐陽宇翔在筆記本電腦前陷入了沉思。他必須為推進這項工作制定幾條基本原則。第一，必須把持續降本作為公司經營的基本策略確定下來，在公司各個部門形成共識 ；第二，必須把降本目標同時作為采購部和研發中心共同的KPI指標，對引入新品牌器件的降本目標進行重點考核；第三，要把新器件引入的管理和具體測試工作進行分工。具體測試工作可以由專門的測試工程師負責，也可以委托研發中心項目組、測試中心進行測試，甚至可以委托外部測試機構進行測試；第四，要區分新器件引入的不同情況，并建立或修訂相應的測試導入流程。

一周后，歐陽宇翔、孫慶成和楊進三個人進行了深入的溝通。楊進一看就是那種踏踏實實做實事的人，也有相當強的溝通能力，歐陽宇翔也就相對放心了。“請你們回去再召集采購部、測試中心開一次頭腦風暴會議，特別是針對去年此項工作推進的問題和困難，逐一提出解決意見；同時把各種狀況下的新器件引入的流程重新修訂完善，記得把我們剛才討論的原則要點寫進去。”歐陽宇翔翻著自己的筆記本，對孫慶成和楊進進行總結布置。“一旦形成具體的管理辦法，請快速走OA，由我簽發執行。相信你們一定能夠取得成功！”

歐陽宇翔認為自己是個最現實的管理者，他篤信管理者最基礎的定義：“管理者就是調動資源把事情做成的人！” 他也相信管理精髓有時候是表現在因時因人因事變化而變化的權變理論，沒有什么顛簸不破的真理，有時候微妙的平衡更容易起到“四兩撥千斤”的成效。

“新器件引入測試”應該是一個相對簡單的命題，但也經歷了一波三折，是不是哪些地方做得不對？今年這樣的處理就能真正解決問題了嗎？他自言自語，都說春天是播種的季節，有播種就會有收獲，但每一次的播種真的能有收獲嗎？確實能夠收獲到你所希望收獲的東西嗎？