馬蔚華招行轉型推手

焦晶

“不是越來越好，而是越來越難。”每年的年末年初，中國中小企業為自己的處境嘆息呼喊，都似成慣例。而貸款難，總是一片呼聲中的最強音。

但在形勢并不被看好的2012年，也許會出現那么一縷光——早自2008年，招商銀行獲得中國銀監會批準，在蘇州建立了小企業專營機構，這個專營機構獲得了招行總行的特殊“優待”：沒有拉存款的任務，而是摸索怎么給小企業貸款才能既減少風險，又降低成本。“3年下來探索出一條道路，今年我們準備把它復制到全國。”招商銀行行長馬蔚華對《中外管理》說。

實際上，從2011年下半年開始，這個被譽為最具開放精神和國際思維的中國銀行家就常常把一句話掛在嘴邊：“如果能找到一把鑰匙，它能解決貧困、解決就業，能走出危機，這把鑰匙就是中小企業的成功。”

不要以為這僅僅是對政府號召的響應或者故作高姿態，要知道，在外部環境、市場監管以及社會需求驟變的當下，銀行和其它企業一樣，都被推入轉型的關口。轉型求發展，現實而緊迫。如果說有什么不同，也許在于，馬蔚華所引領下的招行轉型，一如既往地“早一點，快一點，好一點”。而小企業對公業務，正是此次招行轉型的重點所在。

“中國的轉型，很多人葉公好龍。”馬蔚華的觀點簡明直白。在他看來，轉型必然要放棄高速增長。也因此，招行今年的目標，不是比規模，而在于比服務和效益。“這樣才能真正轉型。”他說。

一直以來，在中國金融業里，招行以創新而聞名，早些年推出的“一卡通”被業界稱為中國零售銀行發展的一塊里程碑。隨后于1999年最早推出“一網通”。而在微博火爆的今天，招行總行率先開博，如今官方微博粉絲已達64萬之多，在金融企業中獨占鰲頭。那句著名的“因您而變”，堪稱始終不變，深入人心。

但是，熟悉招行的人也知道，2004年招行就曾高調轉型，此次二度轉型所為哪般？而以一個企業的視角看招行，一時創新盡管炫目但并非最難，可要做到持續創新，馬蔚華的功力究竟展現在哪里？25年前，招行從1億元資本金、1個營業網點和36名員工起步，如今已成為資本凈額超過1400億元、資產總額突破2.6萬億元、機構網點超過800家、員工近5萬人的全國性股份制商業銀行，并躋身全球前100家大銀行之列。

那么今天，馬蔚華又要將它帶向何處？

“惟有走在變化之前”

“如果說招行的第一次轉型是結構的調整，那么第二次轉型就是管理的提升。”馬蔚華清晰地概括兩次轉型的著力點。

還要從第一次轉型說起。

招行的第一次轉型始自2004年。當時在我國的銀行業還沿襲著傳統形態，普遍的傾向是做批發業務，做大客戶，利差收入占比高達90%以上。但那時我國已經加入WTO，無論出自主動還是被動，融入國際化市場成為現實。馬蔚華開始研究西方發達銀行的“玩法”。他發現，在國外，銀行并不依賴利差收入，它們的零售業務往往很發達，對小企業也很重視。盡管中西方諸多制度大相徑庭，但馬蔚華確信，二者在經濟發展的路徑趨勢上不乏相似之處，我們未來的路很可能就蘊藏在它們的足跡之下。

零售業務由此成為招行的聚焦點。與此同時加快發展中小企業業務和中間業務，力圖將業務結構、客戶結構與收入結構扭轉過來。

并不是一呼百應。這一轉型方向在最開始招致招行內部許多人的不解，畢竟一直以來，與國內國有大銀行相比，網點少是招行顯而易見的短板，而那時的零售業務除了儲蓄也沒有其它品種，按揭貸款才剛剛開始。看上去實在無法入手。

但馬蔚華認定了這一定是非常大的市場空間。不知未來者無以評判當下，不知世界者無以理解中國，不知宏觀者無以處理微觀。這三個“不”一向是他堅信不疑的法則，而業務結構和客戶結構的調整正與這一法則相吻合。

五年之后，成效斐然。效果甚至比預想還要更好些。借力互聯網和資本市場，招行一舉確立了零售銀行領跑者地位。到2009年，招行的零售貸款占自營貸款的比重已經達到35%，中小企業貸款占對公貸款的比重達50%，非利息收入占營業凈收入21%。雖然還不能和西方銀行媲美，但在中國境內股份制銀行中，絕對位居前列。而在這五年里，招行的稅后凈利潤始終保持高速增長，不良率也降低到1%左右。

可是，就在此期間，環境的變化速度之快和程度之劇烈，也超于以往。

2008年金融危機的慘痛教訓之下，防止悲劇再現成為全球金融業的首要訴求。兩年后的2010年，銀行監管的國際標準制定者巴塞爾委員會推出《巴塞爾協議III》，一個最為鮮明的指向就是，資本的約束將越來越嚴苛。與此同時，銀行從市場上補充資本變得越來越困難，所謂銀行融資猛于虎，不少銀行陷入融資、擴張、再融資、再擴張的怪圈，大而不強，銀行融資引發資本市場一片驚懼。而此時，馬蔚華也發現，盡管招行的貸款不良率在下降，但平均利率仍然低，還是“綁大戶”。

“那兩年我到各地的分行支行去，分支機構的行長們有干勁有激情，動不動就宣稱要明年翻番。”馬蔚華回憶說。問他們：誰給你資本金啊？得到的回答是：那是總行的事，我們就管翻番。“他們對資本沒概念。”馬蔚華嘆息。

資本越來越寶貴，可大家仍然沉浸在消耗資本做大企業的傳統作戰方式中，而大企業的風險低，相應地，銀行對它的定價能力也低，利率下浮，收益越來越少。馬蔚華明白，表面看，貸款的不良率下降值得高興，但實際上，往內里挖，這也同時意味著，招行的風險定價本事還不夠強。

這當然不是長久之計。

招行的二次轉型，由此開始進入醞釀期。2009年，馬蔚華組織大家在內蒙古開會，提出轉型。這一次，資本的概念被明確提了出來，意在降低資本消耗，提高風險定價能力，同時降低成本，提升管理水平。“如果說轉型是發展的方向，創新是發展的武器，那么管理則決定了發展的半徑。”時至今日，這已經成為馬蔚華語錄之一。

二次轉型，“控制風險”到“管理風險”之變

毫不意外地，這一次，轉型在內部再度遭遇阻力，尤其是對于培養風險容忍度，許多人覺得接受不了。可是馬蔚華依舊堅定。

“‘風險控制這個詞就是錯的，銀行本身就是高風險的機構，一味地控制風險并不是一個好的商業辦法，因為風險控制住了，也沒收益了，一個好的銀行一定要在風險和收益之間取得一個最佳的平衡，就是在一定的風險容忍度下，達到收益的最大化。”他說，“所以我們現在叫‘管理風險，最高境界則是經營風險。”

這當然是一種藝術，但更取決于銀行的風險管理水平。

極其巧合的是，就在2009年年底，馬蔚華出差福建，途中偶然看到一幅對聯：“鳥在籠中，關羽不能張飛；人處世上，八戒還須悟空。”在他看來，這簡直是管理風險的絕佳形容。你不給客戶經理權力，把自己關在籠子里是不行的。而制度（八戒）要執行但同時也要培養一種文化（悟空），一個銀行的成功是制度和文化的統一。

馬蔚華將這幅對聯推薦給全行員工。同時開始推動思想轉型，“將我自己的意識變成大家的意識”。

具體辦法就是培訓，從高管開始。請來眾多專家學者，講課、討論，“我們辦了多少班啊！”回憶啟動期的日子，馬蔚華感慨。而他自己，更是責無旁貸的“首席講師”，大會小會必講三點：分析當前經濟增長方式的變化以及金融脫媒、利率市場化；講解來自國際規則、銀監會以及股東約束條件的嚴格性；討論市場需求方面的變化。諸如小企業的需求增多，財務管理以及養老金融的蓬勃，還有移動通信帶來的移動支付的興起，等等。

“必須不斷地講，讓大家都能意識到”，馬蔚華說，“但有的時候認識沒有解決也得干，在干中解決。”

2010年，招行第二次轉型全面開始。

難度更大但利潤也相對更好的小企業業務，成為此次轉型的重點之一。

馬蔚華坦承，在第一次轉型中盡管招行已經提出加快發展中小企業業務，但執行得并不很徹底，“中小企業”概念下，涵蓋大量中型企業，并不明確。所以這次，索性不提“中小企業”，直指“小微企業”。

但是，做小企業和微小企業不是光有決心就行的，還要有本事。風險高是無須解釋的，而如果想辦法把風險控制住，成本肯定也就隨之上去了，還是沒利潤。簡單套用過去對大企業的那些辦法，諸如審貸會、擔保抵押等行不通，因為成本高。

馬蔚華當然不贊成放高利貸，他的選擇是，將支行作為試驗田，開始培育適應中小企業的特定辦法。過去支行也做大企業業務，把精力都放在陪大客戶上，對小企業難免就不那么重視。馬蔚華索性要求支行逐漸只做小企業和微小企業，與此同時還教給他們一套方法，諸如打分制、批量、車間化等，其中借鑒了從美國富國銀行學來的招數。美國富國銀行在十幾年前還是個小銀行，但如今已躋身美國第四大銀行，而它的成功就在于批量做小企業，收益高，金融危機中也沒受到影響，在馬蔚華看來，這可是中國銀行的一個樣板。

如今，招行已在全國成立了30多個完全獨立的小企業信貸中心，資金由總行提供，創造了“易速貸”、“貿易融資貸”、“特色貸”等五大系列30多種產品。而和私募股權基金合作更是招行的另一蹊徑。私募股權基金的客戶非常精確，就是那些急需資金發展，本身又有著很好成長性的中小企業，而招行創新形成了股權投資與銀行信貸之間的“投貸聯動”融資模式，推出了1000家科技創新型中小企業的“千鷹展翼”計劃。具體做法是，在這些私募股權基金給客戶投資之后，他們再給客戶貸款，實際等于由私募股權基金幫忙過濾了一層風險。

馬蔚華深知，未來銀行業的競爭，某種意義上是管理的競爭。這意味著不能再僅僅固守于一招一式，而是要讓自己的產品、服務和渠道形成一個體系。

早一點，快一點，好一點

到2012年4月，招行已經25周歲整，而馬蔚華執掌招行也已經整整13年。1999年，本有著明媚仕途的馬蔚華選擇來到招行，當時那還只是個1000億元規模且背負諸多不良資產的小銀行。“我當時做了這個選擇，是經過考慮的，從第一天就抱著濃厚的興趣，現在13年過去了但越來越有興趣了。”馬蔚華說。

這當然是因為責任，來自股東、客戶、員工的信任都是壓力。但光有責任感總是很枯燥的，馬蔚華的興趣來自于探索、學習，以及在這個過程中感受到巨大空間的美妙享受。

作為一家由企業法人持股，并無政府背景的商業銀行，在市場中的拼殺激烈程度更甚于普通企業。要想領先，戰略方向至關重要。這也是馬蔚華一向強調“早一點，快一點，好一點”的原因。一直以來，這“三點”正是招行的戰略特色。簡言之，就是能研究未來三五年的需求，同時馬上提出滿足這些需求的產品和服務，并迅速把它做成而且做得最好。顯然，因為早，總能抓住藍海，而等藍海變紅，再跳入新的藍海。

看上去這有著不現實的美好，但馬蔚華直言，這些年來，招行就是這么走過來的，從當年大力借用網絡，到現在聚焦小微企業，創新不止，也在此過程中樹立起鮮明的品牌形象，收獲到獨特的年輕客戶群。據說，當年招行網上銀行的第一筆業務來自一名北大學生在情人節當天買玫瑰花的消費，而潛力巨大的小微企業，或許還將為招行帶來未來的更多驚喜。

“13年來我們戰略上沒有出現問題。把我們的決策變成大家的共識，變成戰略，引領大家朝著一個正確的方向不斷創新，一路向前。而且不斷豐富和完善招行的文化，讓它深入人心變成一種自發的力量。”在總結個人執掌招行13年帶來的最大貢獻時，馬蔚華如此作答。

有人形容馬蔚華是個患有創新焦慮癥的人，他的考量主題似乎永遠只有一個：變。“美國學者托馬斯?弗里德曼說，企業在今天這個時代得到優勢和失去優勢的時間將越來越短。”馬蔚華說，“但考驗你的是，對未來三五年要做的事情你必須有把握是對的。”

怎么做？從研究源頭開始。

正如沒有互聯網不可能有網上銀行，沒有財富的增長就不可能有私人銀行。金融的需求總是根據經濟社會科技發展而產生的。而在全球化的今天，中國的發展與世界緊密相連。還有宏觀大勢，作為銀行，任何一個宏觀上的政策都直接影響具體的經營。馬蔚華經典的三個“不”由此誕生——不知未來者無以評判當下，不知世界者無以理解中國，不知宏觀者無以處理微觀。而對未來，對世界，對宏觀的研究，也成為他的關注點。“理解新生事物，敏感地發現需求，會增強你的戰略的正確性。”他說。

敏感來自學習。每到晚上或周末，馬蔚華常常到大學去講課，分享知識的同時尋求突破自己認識的天花板。每個學生提問都被他看成是一個啟發的過程，為了尖銳問題，他甚至能深入鉆研。這讓他感到興趣盎然。

“不學習怎么行呢？”他自問自答，“我們行里員工平均年齡28歲，不僅要學業務上的東西，還要學他們的語言、思維方式，如果不懂怎么和他們溝通？”這也是為什么每次到分行去，無論多忙他總會拿出一個晚上請員工代表吃飯的原因。

做管理國際化的銀行

時至今日，招商銀行的網點不過800多個，但兩次轉型，顯然有力地推動了它的發展。2010年1月11日，英國《金融時報》報道稱在全球市值最大的50家銀行中，招行以高達4.3的市凈率排名第一。到了2011年，二次轉型的成果已經初步顯現。招行公布的2011年中期業績顯示，其資本效率持續提高，貸款風險定價水平顯著上升，經營效能持續改善，國內中小企業貸款占其企業貸款總額比重已達51.19%。

年輕、活力、創新，招商銀行總能引人如此聯想。不過，這并非馬蔚華的最終追求，他希望，今后提起招行大家首先想到的是，管理國際化的銀行。

雖然暫時在國際化上并沒打算放開步子走，但馬蔚華仍認為國際化是無法回避的話題，但他同時強調，中國銀行和國外的差別并不在于產品而在于管理，管理的國際化才是最重要的。

事實上，早在2008年，招行已經成功設立了紐約分行，成為美國自1991年實施《加強外國銀行監管法》以來批準中資銀行成立的第一家分行。到2010年即提前實現盈虧平衡。也是在2008年，招行以360多億港元并購香港本地的永隆銀行。因為時逢金融危機，其出價之高還一度遭到外界的質疑和反對。

“很有意思”，馬蔚華回憶說，“雖然收購是下半年進行，但其實在上半年就簽約了，戰略上半年對，下半年價格跌了難道就不對了？而且你認為該降價，但人家還賣你嗎？因此調價很可能失去機會。既然認為戰略是對的，就不會因為金融危機而改變。”

如今3年多過去，永隆銀行的業績在香港名列前茅。馬蔚華也毫無疑問地證明了自己的判斷。

招行的零售業務做得比較好而且身處深圳，這就意味著香港市場對它很重要，必須在香港有個零售的網絡。中國富人習慣移民，而且相當大一部分到了香港，其中很多都是招行的客戶，必須把他們接住才行。永隆恰好可以充當這個接站臺。就在最近，招行在永隆剛建立了一個海外管理中心。讓此前內地的客戶到香港依然享受招行的服務。永隆的全牌照銀行身份，就更成為招行的獨有優勢。除了四大銀行，其它中國銀行并沒有境外機構，招行則不然，永隆成為其境外平臺。而現在香港要建人民幣離岸中心，更給了招行更大的可發揮空間。

責任編輯：楊?光

馬蔚華心中的杜拉克五問

我是誰？什么是我的優勢？我的價值觀是什么？

馬蔚華：我是職業經理人，我有職業經理人的職業道德，我熱愛這個工作。我的價值觀是，股東利益最大化，員工幸福的工作，給客戶提供滿意的服務。

我在哪里工作？我屬于誰？是決策者？

參與者還是執行者？

馬蔚華：我在招商銀行工作，屬于招行，既是決策者，也是參與者、執行者。

我應做什么？我如何工作？會有什么貢獻？

馬蔚華：我應做戰略管理和文化工作。管理就是不斷地轉變觀念，顛覆傳統。有清晰的、科學的、可執行的戰略，把文化變成員工的力量。我創造性地，全情投入，有興趣地工作。我的貢獻是，力所能及，把自己的智慧和力量和招行融入在一起。

我在人際關系上承擔什么責任？

馬蔚華：溝通，和股東溝通，客戶溝通，員工溝通。構建一個和諧企業。

我的后半生的目標和計劃是什么？

馬蔚華：旅游、講學、寫書的想法都有，但具體怎么做還沒有仔細想過。