麥睿博:領導力讓寶潔脫穎而出

李曉松

2012年年初，寶潔公司超越IBM、通用電氣、3M等著名公司，被美國《首席執(zhí)行官》評為最具領導力公司。實際上，它已經(jīng)是該排行榜的“常客”了，去年排名第二。

提到寶潔公司，我們肯定會想到其著名的多品牌策略。

在市場上你找不到任何一種產(chǎn)品和商標名稱為P&G（寶潔公司的英文名稱），但幾乎在每個家庭里，我們都能找到它的產(chǎn)品，“舒膚佳”香皂，“佳潔士”牙膏，“海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”洗發(fā)水，“汰漬”、“碧浪”洗衣粉，“護舒寶”衛(wèi)生巾……這些耳熟能詳?shù)钠放疲际菍殱嵐镜慕茏鳌?/p>

“飄柔”順滑，“海飛絲”去屑，“潘婷”營養(yǎng)，這些產(chǎn)品的特點深入人心，人們已經(jīng)習慣在這幾個品牌中進行選擇。寶潔公司也依靠多品牌、差異化營銷，在日用品的諸多市場取得了令人難以置信的市場占有率。寶潔的市場競爭口號是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其它品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。著實令其它公司望而生畏。

然而，這并不是寶潔公司獲此殊榮的原因。

當寶潔遇到海豹突擊隊

同時獲得獎項的，是寶潔公司CEO麥睿博（Bob McDonald）。“我把自己看作公司的‘首席人才官。”他這樣說道，“在成為公司CEO后，我一直認為領導力是保證我們成功非常重要的組成部分。”

麥睿博，這位西點軍校的畢業(yè)生堅信，開發(fā)領導力是使寶潔這個消費品巨頭在全球經(jīng)濟增長停滯時期，仍能保持盈利和現(xiàn)金流雙雙增長的最主要因素。

1980年代，寶潔公司創(chuàng)立了一個領導力模式——3E模式，即Envision（想象），Enable（實現(xiàn)），Execute（完成）。“現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)還可以加上一個新的E，就是Engage（融合），今天沒有任何一個領導者可以做到孑然一身，他需要合作。領導者必須將周圍的人加以融合以共同完成工作。因此，我們對如何合作進行實際訓練，把它作為我們領導學院培訓的一部分。對于自己的合作能力，大家可以從各自的工作環(huán)境中得到回饋。”麥睿博說。

從174年前誕生至今，寶潔已經(jīng)形成了自己十分鮮明的特征，其中尤為突出的是人才培養(yǎng)制度。而當西點軍校出身的麥睿博參與到這個制度中的時候，很明顯，寶潔的管理層開始借鑒美國海豹突擊隊的管理模式。

這些培訓不僅包括正式的，甚至各種非正式的培訓都包含在公司人才培養(yǎng)制度之內(nèi)。2000年，當雷富禮擔任寶潔CEO時，他要求當時任公司首席運營官的麥睿博開設總經(jīng)理學院，向每位學員教授基于價值觀的領導力課程，這個課程是由麥睿博本人創(chuàng)立的。他所教授的學員累計超過250人。很多局外人認為公司CEO把自己的時間用于授課簡直是瘋狂之舉，麥睿博回應道：“這是公司最有價值的資源，這就是寶潔公司與其它公司的根本區(qū)別。”

是CEO，更是授業(yè)者

麥睿博始終關注公司中高級管理人員中300至400名重點人員的學習情況，并對公司董事會候選人員的課程進行評估。而最重要的組成部分是防止公司“脫軌”——公司設置的包含360度全方位評估在內(nèi)的快速反饋系統(tǒng)，會及時發(fā)現(xiàn)并分析哪里出現(xiàn)問題。“我們在課程中會隨時進行測驗，讓學員保持緊張狀態(tài)，但不會讓他們感覺崩潰。”外表謙遜溫和的麥睿博時刻體現(xiàn)著他的軍人品質，“我們經(jīng)常會將最優(yōu)秀的學員安排在最棘手的崗位上，因為課程的難度很大，他們通常不會取得很好的成績。”

這些課程的設置來源于他自己的親身經(jīng)歷，在寶潔加拿大公司任職時，他參與到一些核心小組的工作中，曾經(jīng)提議用薄型環(huán)保材料包裝液體產(chǎn)品，這種包裝在當時的市場上還沒有被使用過，而且被認為注定會失敗，他的提議最終被擱置了。

“我發(fā)現(xiàn)核心小組的成員并不知道他們需要做什么。我認為和通用電氣、IBM、3M公司一樣，寶潔是一個學習型的公司。我們生活在一個UVCA（多變的、不確定的、錯綜復雜的、含混不清的）世界中，無法預知未來。我們能做的是建立一個提倡柔性的、順應社會的學習型系統(tǒng)，一個樂于承擔錯誤的機構。”

每年7月，麥睿博都會帶領來自全球各地的150名管理者到西點軍校或美國創(chuàng)造性領導力中心這樣的地方進行領導力方面的培訓。寶潔每年的研發(fā)支出達到20億美元，其中的半數(shù)用于領導力培訓，而把領導力培訓放在研發(fā)費用里，不知道是否是寶潔的獨家算法。

麥睿博將他的課程貫徹到實際工作中，對于每一位有前途的管理者，他會盡量安排更多的崗位，令他們擁有更全面的領導能力，同時也對公司有更全面的理解。他本人就是受益者，除了在寶潔的美國、加拿大公司擔任多項職務外，他還在亞洲——這個全球增長最快的市場工作了數(shù)年。

在相同中創(chuàng)造不同

寶潔一直把創(chuàng)新視為生存之源。在公司總結的五大優(yōu)勢中，創(chuàng)新便是其中之一。公司希望每一名員工都有責任傳遞創(chuàng)新理念。“身為一個企業(yè)，在必須保持相同的使命和價值觀的同時，我們還必須讓每一件事不同尋常，這才能達到我們的目標。因此，即便是工廠生產(chǎn)線的一名工人，也要想方設法地改進產(chǎn)品生產(chǎn)的方法。或者你是總部辦公室的行政助理，同樣需要對工作有所創(chuàng)新，以持續(xù)改進我們的交流效率，改善員工的生活條件。這就是我們的目標。”

在麥睿博看來，如果一名員工的目的是想改善自己的生活，那么他就應該意識到自己就是消費者，這樣就可以設身處地地去解決工作中準備解決的問題。“我們會走入家庭，會和消費者一同購物，努力去理解他們生活中的困惑，一項大創(chuàng)意的誕生就來源于對生活的洞察。”

現(xiàn)今的市場變得更加的現(xiàn)實，消費者面對一個新品牌或產(chǎn)品時，會非常挑剔，為什么要買這些產(chǎn)品？他們不光看品牌，還要了解品牌后面的生產(chǎn)企業(yè)。因此，重要的是讓消費者了解寶潔是一家注重社會使命感的公司，公司不僅宣傳品牌，而且注重慈善事業(yè)。“我們鼓勵員工參與社區(qū)服務，這同時給我們帶來了意外的驚喜：與之前相比，即使放棄了部分私人時間，那些參與到社區(qū)服務的員工也認為他們在工作與生活之間取得了更好的平衡。”麥睿博說道。

創(chuàng)造不同的“白金法則”

作為一家全球性的公司，寶潔在世界各地有12.7萬名員工，也因此，對寶潔來說，多樣性是一項至關重要的戰(zhàn)略，對于公司的創(chuàng)新能力擁有決定性作用，麥睿博對此深信不疑。正如他最喜歡的作家詹姆斯?伯克在其《關系》一書中談到創(chuàng)新從不會依照計劃而來，IBM前任總裁托馬斯?沃森曾經(jīng)說過，有朝一日全美國也許只需要兩到三臺計算機，“他（沃森）可不是癡人說夢，他想告訴人們的是那時的計算機只會用于全國人口普查。創(chuàng)新永遠無法設計，我們要做的是創(chuàng)立一個機構，在不同的、各種各樣的節(jié)點之間建立聯(lián)系，因為創(chuàng)新在絕大多數(shù)情況下產(chǎn)生于看似毫不相干的兩個想法之間。因此我們有意識地把屬于不同人群的人組合成團隊以制造創(chuàng)新的機會。”麥睿博強調。

在一個創(chuàng)新型的公司，“黃金法則”在麥睿博眼中已不夠完美。“當我們還是孩童的時候，‘黃金法則告訴我們要以自己的方式對待每一個人。在一個多樣化的機構里，你已經(jīng)不能這樣做了，而是要以他們自己的方式對待每個人，我們把這種方式稱為‘白金法則。你必須了解他們的語言和文化，以至于和他們相關的每一件事情。”麥睿博非常肯定地說，“這是很難的事，所以，我們必須非常非常努力地去理解世界上所有的文化，并融入這些國家及其文化之中，別無選擇。”

責任編輯：李?源