下一個創(chuàng)業(yè)方向在哪里

總是會有創(chuàng)業(yè)中的學生問這樣的問題：哪個行業(yè)有機會？哪個行業(yè)漸入末路？坦白講，直接將創(chuàng)業(yè)方向指引至TMT行業(yè)中的哪一類模式，或者其他行業(yè)中哪一個細分的領(lǐng)域并不科學。因為，這種說法毫無根據(jù)。

如果換一種思考方式，我們回到基本，用戰(zhàn)略創(chuàng)新的新思維考量，你會發(fā)現(xiàn)，尋找下一個創(chuàng)業(yè)方向并不難。將創(chuàng)新思維分解，真正落到創(chuàng)業(yè)公司層面，無非要衡量以下幾個問題：行業(yè)邊界、競爭定位、目標客戶和企業(yè)核心競爭力。

按照這種分析方式，下一個五年什么樣的創(chuàng)新模式會火？

傳統(tǒng)行業(yè)與新經(jīng)濟的結(jié)合體

這需要從企業(yè)的行業(yè)邊界定位來說明。

對于創(chuàng)業(yè)者來講，選擇行業(yè)和定位非常重要，它決定了企業(yè)的非正?；貓?。企業(yè)很容易界定自己所屬的行業(yè)，而這種界定往往從產(chǎn)品或服務(wù)本身界定。他們要么把行業(yè)定義得無限小，比如定義自己是收垃圾的，那成長空間必然就是收更多的垃圾，這樣的商業(yè)模式缺乏想象空間；要么走另一個極端，定義自己是做環(huán)保的，這又突然讓人覺得你的公司什么都在做。

仔細觀察市場，我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代行業(yè)的邊界越來越模糊，新鮮的商業(yè)模式總是跨行業(yè)的。

蘋果原來是做計算機的，后來又做MP3。喬布斯通過iTunes來拉動iPod的銷售，這與剃須刀的商業(yè)模式似乎完全吻合：我給你刀架，你不斷買刀片。蘋果把消費電子音樂的出版和剃須刀的模式綁定在一起。因此，當邊界變得模糊的時候，企業(yè)很難用傳統(tǒng)的波特五力來界定行業(yè)。

如何在產(chǎn)品服務(wù)層面的一端，和無限大的一端之間找到一點來界定，是創(chuàng)新的關(guān)鍵一步。

目前，大家似乎比較關(guān)注純粹的互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)，而這種純粹的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)其實面臨很大的運營挑戰(zhàn)。

未來五年，如何將傳統(tǒng)行業(yè)嫁接到互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域才是大趨勢。

對于很多創(chuàng)業(yè)者來講，衣食住行、生老病死是最容易、最有價值用移動互聯(lián)網(wǎng)來解決的領(lǐng)域。O2O模式就是個典型。比如易到用車，用互聯(lián)網(wǎng)的方式改變出行方式，利用第三方剩余運力打造了一個調(diào)配系統(tǒng)，使得用戶在任何時間、任何地點都能夠了解周圍有哪個商務(wù)車是空閑的，這大大提升了運營效率。

將你的行業(yè)分解或融合

傳統(tǒng)的波特五力總是被變成相互博弈的關(guān)系。這就意味著，一方力的提升就是另一個力的損失，比如供應(yīng)商議價能力的提升就是行業(yè)贏利性的損失，替代品的威脅就是行業(yè)贏利性的損失。比如，高鐵出現(xiàn)了，民航機票會降價，而高鐵出了問題，機票價又漲回來了。

從企業(yè)層面來看，沒有一個企業(yè)能夠獨立改變行業(yè)結(jié)構(gòu)，能夠提高行業(yè)的贏利性。因此，創(chuàng)新應(yīng)該從競爭與合作來考慮，跳出傳統(tǒng)的競爭與博弈關(guān)系。在競爭定位領(lǐng)域，傳統(tǒng)理論強調(diào)取舍，非此即彼。

從創(chuàng)新角度來看，如何打破低成本和差異化的取舍，找到兩者之間的融合？如何在降低成本的同時，提升差異化，找到融合，這些具有很大意義。為什么如家、漢庭這樣的經(jīng)濟型連鎖酒店能改變傳統(tǒng)行業(yè)的游戲規(guī)則？如果說競爭要素包括價格、地點，低中高，五星級酒店會把所有要素推到極致；反之，價格便宜，所有要素都下降。可如家、漢庭的思考角度很獨特，即出差在外的人最關(guān)心的要素是什么？能否把這些要素進行提升，把其他要素往下調(diào)整？如果要睡好覺、洗好澡，那所有跟睡覺和洗澡有關(guān)的元素都要強化，做到中等偏上水平。這樣，其他的大堂裝飾、捏腳、吃飯就會變得并不重要。這樣，原來住星級酒店的顧客會往下走，因為洗個好澡睡個好覺足矣；走親訪友的也被吸引過來，畢竟不用花費太多就能滿足基本要求。這種定位就完美地找到了邊界，形成了融合。

其實，很多行業(yè)都處于合久必分、分久必合的狀態(tài)。行業(yè)的分解和融合是有規(guī)律的。早年間的Lotus和WPS作為獨立的第三方軟件，在匹配性方面存在很大問題。為了解決匹配性，微軟用Office做了整合。當產(chǎn)品服務(wù)功能性受限制時，行業(yè)的整合空間就比較大。

反之，當行業(yè)完成整合之后，又會出現(xiàn)分離趨勢?？v向整合的行業(yè)就是典型，比如醫(yī)院，鏈條長、科室多，結(jié)果導致看病難、價錢貴、反應(yīng)慢。這個行業(yè)人就會分解掉，最早出現(xiàn)專業(yè)體檢、眼科，再到專業(yè)驗血，還有社區(qū)診所。最終，80%的病人會被截流在醫(yī)院之外，享受專業(yè)化的分工服務(wù)。

因此，當一個專業(yè)公司提供的服務(wù)缺乏匹配性、服務(wù)不到位時，肯定會出現(xiàn)整合空間，當行業(yè)價格非常貴，服務(wù)特別差，反應(yīng)速度慢的時候，又會出現(xiàn)分離。但分與合一定是在新的平臺上展開。就像Lotus和WPS被Office整合一樣，未來Office又會被云計算在云上所分解。

顛覆起來，把非主流變成主流

對目標客戶的思考也極其重要。企業(yè)會經(jīng)常發(fā)問：誰是我的客戶？當企業(yè)發(fā)問的時候，實際上就把自己定位于細分市場，自然會瞄準細分市場的特性。因此，針對目標客戶的服務(wù)都是滿足目標客戶特性的需要，但卻放棄了其他非目標客戶群體。

如果說游戲的目標市場是年輕男性，當你把游戲機做到速度快、圖像逼真，追求驚險刺激、讓人如臨其境時，就放棄了女性和中老年人市場。換句話說，這些人群并不是沒有需求，而是你把游戲設(shè)計成預(yù)想的那樣，導致他們沒了需求。所以我們要考慮，如何跳出目標客戶的特性來尋求共性，把共性做到最大化。比如說Wii講究簡單互動，這個特性男女老少皆宜。它將互動性做到最大化，原先的物理性能（速度、圖像）就變得不重要了。Wii的銷量之所以超過Xbox，因為它的非客戶群體要比目標客戶群體更大。

因此，假使后來居上的競爭者要對現(xiàn)有競爭者構(gòu)成顛覆性威脅。首先要問自己：什么樣的產(chǎn)品服務(wù)功能過剩？眾所周知，一般客戶需求的期望值比較平穩(wěn)，而企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)提升的速度往往特別快，這就產(chǎn)生了功能過剩，比如手機。

當產(chǎn)品服務(wù)功能過剩時，如果將產(chǎn)品復(fù)雜的功能簡化、降低成本，從而把對價格較敏感的用戶拉過來，或者把原來不用的用戶吸引來。這必將催生兩種立足市場：低端客戶市場和非客戶市場。同時，這種立足市場還會把一個商業(yè)模式從非主流帶入主流，甚至會對主流的競爭對手造成很大顛覆。

幾乎所有的健身房都在追求設(shè)備越全越好，規(guī)模越大越好，沐浴間干蒸濕蒸樣樣齊全，最終會員費高居不下。這就是典型的服務(wù)過剩，因為80%的器械使用率極低，大部分人沖個澡就走。如果把多余設(shè)備去掉，場地面積減小一些，網(wǎng)點多鋪一些。讓每個點都能實現(xiàn)盈虧平衡，進入低端市場，就會讓對價格敏感的人去健身，也能吸引原先不健身的人。

卡拉OK行業(yè)就有兩種極端競爭者：一種走錢柜范兒，一種扎根小巷子。錢柜是典型的服務(wù)過剩型模式，它追求音響效果或高級飲料?？蓪τ诖蟊姸?，關(guān)鍵是找一個地方能和朋友在那兒自娛自樂。所以創(chuàng)業(yè)者可以考慮，誰不去卡拉OK？這樣，如果在社區(qū)邊建一個規(guī)模小、平民化、干凈整潔、設(shè)備夠用，消費低的卡拉OK店，你會周邊的人是潛在用戶。

格蘭仕也是個典型案例。當初，GE和松下都在中國外包加工，格蘭仕如果做同類產(chǎn)品毫無競爭優(yōu)勢。但格蘭仕關(guān)注不用微波爐的人，并展開調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：國外人常用炒菜功能完全可以去掉，體積也完全可以做小。這樣，功能簡單格蘭仕產(chǎn)品一下就把那些不用微波爐中國用戶拉了進來，并占有全球微波爐市場70%的份額。因此，把簡單化的產(chǎn)品落腳在非客戶市場，把便宜化的產(chǎn)品落足在低端市場，并在這兩個立足市場里將商業(yè)模式逐步完善，創(chuàng)業(yè)者定會在行業(yè)里引領(lǐng)主流方向。

體驗式經(jīng)濟

經(jīng)典戰(zhàn)略思維強調(diào)核心競爭力的重要性，因為這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛力，但同時又忽略了核心競爭力的另一方面，即核心剛性。當外部市場發(fā)生變化時，核心競爭力往往會成為應(yīng)對變化的障礙。微軟的PC操作系統(tǒng)做得最好，但在PC轉(zhuǎn)手機的過程中，在一個更小的物理空間里，當芯片速度沒有那么快時，如何做到非常好，這需要不同的思路。微軟并不缺資金和人才，但為什么做得不夠好？因為，這時企業(yè)的核心競爭力成了創(chuàng)新障礙。

從創(chuàng)新角度看，企業(yè)要跳出傳統(tǒng)核心競爭力的制約。很多人都認為，所謂升級就是，將產(chǎn)品和服務(wù)做得更好、更完善、更到位。幾乎所有企業(yè)都在拼產(chǎn)品和服務(wù)性能。同時，大家又都希望用產(chǎn)品和服務(wù)去滿足顧客需求。因此，消費者一直處于被理解和被滿足的狀態(tài)。我們是否真的到達企業(yè)核心競爭力層面了呢？

那就先來看看體驗經(jīng)濟是什么，從產(chǎn)品服務(wù)層面走向體驗層面，用體驗經(jīng)濟的思維重新思考過去的產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)濟。在體驗經(jīng)濟概念里，產(chǎn)品和服務(wù)可以一樣，但體驗一定千變?nèi)f化。在這里，消費者會定義自己的需求，他們不處于價值鏈的末端，而是從尾端轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c到整個價值的創(chuàng)造過程中來。

蘋果手機為何能打敗諾基亞？因為諾基亞是瞄準每個細分市場，滿足各類需求，而蘋果開放平臺后，有60萬-70萬的第三方應(yīng)用軟件來替它打造應(yīng)用。同樣的物理平臺，但是大家使用手機的方式是完全不一樣的，也就是說，產(chǎn)品可以一樣，但體驗不一樣。蘋果的一款手機就能滿足大多數(shù)人的需要，是因為其中有顧客參與的空間。傳統(tǒng)行業(yè)里，耐克的鞋是一樣的，但如何在鞋之外找到不同體驗？耐克做了很多運動社區(qū)，用戶可以分享跑步里程和喜好歌曲，外地出差時，還可以讓別人給推薦跑步路線，甚至可以社區(qū)里實現(xiàn)捐款募集?？傊?，體驗經(jīng)濟最重要的一點是價值的共同創(chuàng)造，原來的商業(yè)模式是封閉的，企業(yè)為替用戶創(chuàng)造價值，而體驗經(jīng)濟2.0時代，企業(yè)要在整個商業(yè)模式里構(gòu)建開放空間，讓用戶參與創(chuàng)造。這會對多數(shù)商業(yè)模式造成巨大變革。

沒有夕陽行業(yè)，只有夕陽模式，小餐館也有顧客體驗顧客創(chuàng)造的空間。只要從新的視角來構(gòu)造商業(yè)模式，機會到處都是。