構建智能型會計師事務所的探討

張國平 解春苓 徐洪波

【摘 要】 當前，我國審計技術不斷出新，審計執業環境變化較快，因此，探討構建智能型事務所的途徑就愈發顯得重要，亟待我們著重關注和進一步研究。智能型組織是管理學最新研究領域。文章將智能型組織引入社會審計領域，提出了構建智能型會計師事務所的思路，并從薪酬激勵機制、績效評估制度與組織學習機制等方面進行了闡述。

【關鍵詞】 智能型； 薪酬激勵； 績效評估； 學習能力

智能型會計師事務所是指會計師事務所（簡稱事務所，下同）能夠不斷主動地進行自我更新，并具有預測變化和迅速學習的能力，以適應殘酷的變革。它的特點是：基于持續學習，能夠透徹了解并預測其生態環境中的各種關系，并根據環境的動態變化適時調整自身與環境之間關系，持續更新、進化，及時提出對策，從而制定正確的競爭策略和管理方式。根據智能型組織理論，筆者認為，構建智能型事務所，應從薪酬激勵機制、績效評估制度、學習能力機制等方面展開。

一、薪酬激勵機制的改進

薪酬項目分為內在薪酬和外在薪酬兩大類，前者是從企業生產勞動和工作過程本身所獲得的收益，后者是指員工從生產和工作之外所獲得的報酬。傳統的事務所注重外在薪酬，忽略了內在薪酬的重要意義，而智能型事務強調內在薪酬對提高注冊會計師工作積極性、增強審計質量的作用。

（一）內在薪酬激勵機制的改進

結合智能型事務所的特點，對事務所員工的內在薪酬設計可通過以下幾方面來體現：

1.給員工學習新知識、提升個人素質的機會

隨著我國的會計準則、稅收制度及審計標準的不斷更新，客戶服務的個性化，要求注冊會計師必須不斷提高自身的專業技能，掌握更全面的專業知識。因此，只要事務所員工希望保持自己的專業知識領先地位，就必須不斷地學習新知識，所以事務所應有計劃地向員工提供外出學習、進修的機會。有時事務所內部的知識業務交流更有針對性，事務所應為員工提供通暢的溝通管道和知識共享的機會。為鼓勵內部的知識共享，事務所可以就知識分享和對員工進行評價和獎勵，把員工分成若干小組，鼓勵他們分享知識與技能。這種重組要求組員根據自己的專長互相培訓，也可有計劃地推行員工的戰略性輪換計劃，有助于員工從多個角度理解事務所的業務，使事務所內的知識更容易傳播。現在一些事務所興起的功能型團隊也為員工提供了一個共享的環境，使團隊成員能夠相互交流。團隊成員通過對話和討論激發新的觀點，將不同的見解統一起來，形成新的集體智慧。

2.協助員工規劃良好的職業發展前景

當員工從感情上認為自己僅僅是事務所的一個“高級打工仔”時，就容易產生職業倦怠。因此，事務所不僅要為員工提供一份相稱的薪酬，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合的晉升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前景時，他才有動力為事務所貢獻自己的力量，不對工作產生厭煩感。因此，事務所應協助員工規劃其職業發展，并在員工職業生涯發展的不同階段給予指導。通過必要的培訓、工作設計、晉升等手段，幫助員工實現個人職業目標。由于事務所管理者職位相當有限，員工得到的管理職位的晉升極少。因此，智能型事務所應用雙重職業生涯路徑系統，來為專業技術人員提供更多的職業發展機會。這種制度提供兩條平等的升遷階梯，一條是管理道路的，另一條是技術道路的。兩種階梯層級結構是平等的，對每一個技術等級都有其對應的管理等級。在這種雙階梯生涯通道制度下，能夠上升到事務所最高層崗位的人員數量大為增加，使各個崗位上的員工有了更多晉升發展的機會。這樣，沒有管理能力的專業技術人員就可以在技術階梯上獲得升遷的機會，既保證了對他們的激勵，又使他們能充分發揮自己的專業技術特長。

3.情感關注

員工由于競爭激烈，心理壓力大，容易造成審計質量下降，而事務所的情感關注可以有效緩解注冊會計師由于心理壓力大而帶來的一系列問題。智能型組織人力資源管理的一個顯著特點是注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰，諸如在公司內部提供理發和修鞋等雜項服務，以及免費早餐等福利，這些措施在智能型事務所也適用。目前，我國一些事務所為員工定期舉辦宴會、員工生日慶祝會、郊游活動及運動會等，不但可以緩解員工的心理壓力，管理者還可以傾聽職工對企業的各種意見和建議。事務所還可以采用“獎勵旅游”的管理手段，一方面通過旅游緩解員工身心上的職業倦怠感；另一方面，通過精心設計的旅游過程如帶有培訓性質的旅游、團隊合作的探險旅游等有意識地培養員工的素養。總之，只有真正主動關懷員工的事務所，才是最有人情味的事務所。

（二）外在薪酬激勵機制的改進

外在薪酬一般包括基本薪酬、績效薪酬、加班薪酬、福利薪酬等，這些薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出直接有關。智能型事務所在設計薪酬制度時要考慮各部分薪酬特點，發揮薪酬的激勵作用，這對緩解、消除注冊會計師由于薪酬不合理而帶來的審計質量及效率問題具有一定作用。具體來說，智能型事務所應設計以激勵為主的薪酬模型，并適當加大績效薪酬的比重。即在薪酬的結構上，以績效薪酬為主，基本薪酬和福利薪酬為次，減少加班薪酬。在設計具體員工的薪酬結構時，應首先進行充分的社會薪酬調查，然后區分不同的工作崗位，不同的業務性質及人力資本成本，結合競爭原則、激勵原則，針對不同員工的不同需要進行設計。對于出資人以外的員工，尤其要考慮他們合法合理的收入，應建立合理的、富有激勵效應的薪酬制度，并將之與執業質量相掛鉤，以一定的方式參與事務所凈利潤的分配，如勞動分紅、首席合伙人制度以及充分的社會保障和完善的福利計劃。在此基礎上，再考慮建立合適的出資人分配制度。出資人的分配應在完善考核機制的基礎上，將股份分紅與貢獻分紅結合起來。

二、建立有效的績效評估制度

（一）績效管理體系

智能型事務所的績效管理分別發生在個人、團隊和組織三個層級之上，最重要的工具是計劃會議、計劃與發展討論以及日常領導。計劃會議是在團隊、部門和組織層級上進行操作時所必需的工具，而計劃與發展討論則常常應用與個人層級，在這兩者之上的是日常領導。績效管理的目標是持續提高，具體來說可以是顧客滿意度的提升、運作效率的提高，甚至可以僅為員工對工作本身的感覺的提升。績效管理需要按某一個特定的時間框架來進行規劃，即周期性計劃，以區別于一些非常相似的計劃，如財務預算和長期計劃。

（二）績效評價標準與評價程序

在評價標準方面，應盡量地具體詳盡，盡可能地使用定量的指標，應該包含的主要內容有核心技術（審計業務知識的應用、審計技術的了解及使用、遵守及運用規定的審計流程和審計方法）；優質服務（了解審計市場、建立審計市場、審計質量）；審計溝通（明確審計需求、服務客戶、保留客戶）；管理能力（決策力、執行力）；領導能力（創立愿景、建立承諾、取得結果、團隊建設）等幾個方面。管理能力和領導能力是特別針對部門經理和項目經理的，對一般員工不適用。特別注意的是項目經理、部門經理和普通注冊會計師的評價標準是不同的。對管理層的考核除了業務能力，還有對管理能力、領導能力、發展客戶能力的考核。對項目經理和部門經理，應采用目標導向法進行考核，根據項目或整個部門的業績來衡量項目經理或部門經理的成績。對普通注冊會計師的考核是行為法和特征法的結合。對基礎性的能力如技術能力、資質水平等等，用特征法進行衡量，而對于一些不能準確描述的行為，比如在工作中是否積極與項目經理溝通，就可以采用行為法。

在評估程序方面，應堅持公平原則，評估的過程應該公開透明，以保證評估的公平性，例如人力資源部門向員工解釋考核的標準及獎金的計算公式；將項目經理和部門經理交來的績效考核表進行匯總統計，并公布直接按規定計算出員工的職務級別和績效工資。各會計師事務所可以根據自己的情況，選擇每個項目評估，年底匯總或者年中、年底兩次評估的方式。評估應由注冊會計師自評、項目經理評價、部門經理評價以及隨機選出的本部門員工的匿名評估組成。對最后的評估結果，注冊會計師可以找為自己打分的項目經理和部門經理討論，研究改進措施。注冊會計師甚至可以對評估標準本身提出質疑。部門經理可將意見及時反映到人力資源部門，幫助人力資源部門進行改進。

三、組織學習能力機制的建設

當前，審計環境不斷發生變革，競爭比以往任何時期都廣泛和激烈。在這樣一個瞬息萬變、充滿不確定性的環境中，注冊會計師如果不能進行持續的學習，必將被淘汰。因此，對于事務所與注冊會計師來說，學習變成了一種基本的競爭要素和生存方式。由于智能型事務所是學習型組織的升華，其學習機制主要包括以下幾個方面：

（一）組織化學習過程

事務所組織化學習過程的目的在于提高事務所進行更新和運作模式變革的能力。組織更新能力意味著事務所不僅能夠看到新的競爭領域而且能夠重構新的競爭空間，并有能力隨時接受新的挑戰。更新的速度快是智能型事務所的特征之一，事務所應首先建立自己的愿景、戰略和目標，再憑借愿景、戰略和目標的牽引運作前進。在運作過程當中，事務所有系統地收集外部信息，進而對信息進行詮釋，通過回饋系統將詮釋信息回饋，進一步修訂愿景、戰略、目標，愿景、戰略、目標決定事務所的行為方式并引導其進一步發展。

（二）組織學習能力建設的核心

組織學習作為建立在注冊會計師個人知識基礎上的高級學習過程，需要通過注冊會計師之間的互動，形成集體優勢。組織學習能力建設的核心表現在：第一，組織學習首先要經過管理層的認可和重視，其對組織學習能力的重視，是會計師事務所內部推廣學習觀念的前提，也只有管理層高度重視，才有可能將學習貫徹于審計工作的各個環節。第二，組織學習要建立創新的會計師事務所文化，并通過各項制度層層強化這種文化，以提升團隊學習創新能力。第三，組織學習應從無意識形態進入到有意識形態，首先要進行最基礎的五項修煉，即自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習、系統思考，只有將這五項修煉持之以恒地進行下去，組織學習才能由有意識形態逐步過渡到自由學習狀態。第四，戰略學習。戰略學習正逐步滲透到組織各個層次，它意味著管理層應該時刻檢查會計師事務所所確立的戰略是否適當，以及面對變革時，組織是否能夠做出快速的反應。第五，回饋系統。任何一個運轉良好的會計師事務所都必須有回饋系統進行不斷的修正，它的建設必須在事會計師務所的各個層面展開，針對不同層面運用不同的回饋方法，并力圖做到及時、公平、客觀。

目前學術界尚沒有對構建智能型事務所進行相關研究，以上是筆者對構建智能型事務所的初步研究，希望能起到“拋磚引玉”的作用，不足之處望同行批評指正。

【參考文獻】

［1］ 彭文彬.論組織智能與知識型企業的構建［J］.經濟論壇，2006（6）.

［2］ 李沖，王前.自組織團隊創新的機理及管理研究［J］.系統科學學報，2009（3）.