對我國國有商業(yè)銀行流程再造策略的思考

[摘 要] 在日益激烈的市場競爭中，銀行業(yè)務流程再造已經(jīng)成為商業(yè)銀行改進服務、提升核心競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。本文在分析國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理現(xiàn)狀的基礎上，提出了從業(yè)務流程、組織結構等方面對國有商業(yè)進行流程再造的發(fā)展策略。

[關鍵詞] 國有商業(yè)銀行 流程再造

1990年由美國麻省理工學院的邁克爾.哈默教授在《哈佛商業(yè)評論》上首次提出業(yè)務流程再造的概念。1993年在邁克爾·哈默與詹姆斯.錢皮合著的《公司再造——企業(yè)革命的宣言書》中將業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering）定義為：對企業(yè)流程根本性的再思考和徹底的重新設計，從而在成本、質(zhì)量、服務和響應速度等關鍵指標上獲得顯著的改善。

一、銀行流程再造的實質(zhì)

銀行流程再造決不是只停留在業(yè)務層面上的操作流程的優(yōu)化和改善，它是對過去經(jīng)營管理流程的徹底揚棄，而不是一般性的修補和改良，它需要將以技術、產(chǎn)品或領導者為中心的經(jīng)營觀念，轉變?yōu)橐灶櫩蜑橹行模恍枰獎?chuàng)造性地應用信息技術建立統(tǒng)一的信息共享平臺，規(guī)劃、設計、開發(fā)新的信息系統(tǒng)；需要打破傳統(tǒng)金字塔型的組織結構，通過規(guī)模調(diào)整、職能轉變使企業(yè)的組織形式向扁平化、精益化、網(wǎng)絡化的形式發(fā)展，這種流程再造是銀行脫胎換骨、重獲新生式的革命。

二、我國國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理現(xiàn)狀

1.業(yè)務流程僵化單一，重復環(huán)節(jié)多。目前國有商業(yè)銀行的業(yè)務流程是為適應現(xiàn)有的組織結構和滿足管理的需要設置的，如縱向上按行政區(qū)劃及級別設置機構，橫向上按照業(yè)務、產(chǎn)品分類設置部門，而不是依據(jù)市場、客戶和效益設立機構，沒有根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務的風險高低具體設計不同的產(chǎn)品方案和運行模式，造成往往越是優(yōu)質(zhì)客戶、越是大客戶審批環(huán)節(jié)越多、業(yè)務流程越復雜。這就造成一筆業(yè)務不僅要經(jīng)過同級機構的多個環(huán)節(jié)，而且還要由多個部門的經(jīng)辦人員和主管審查，造成重復勞動，效率低下，無法滿足市場競爭的需要。

2.分支機構龐大，管理層過多。當前國有商業(yè)銀行經(jīng)營體制上體現(xiàn)為“三級管理，一級經(jīng)營”，管理鏈條過長，對市場、客戶反應不靈敏，管理層人員過于龐大，一線經(jīng)營人員嚴重不足。這種組織模式不利于系統(tǒng)的有效控制，導致管理成本居高不下，資源浪費嚴重。與建立現(xiàn)代企業(yè)制度、真正實現(xiàn)集約化經(jīng)營的要求還存在很大差距。

3.缺乏數(shù)據(jù)庫資料支持，業(yè)務經(jīng)營帶有較強的盲目性。目前國有商業(yè)銀行對貸款企業(yè)的原始數(shù)據(jù)缺乏歷史累積，信貸業(yè)務操作基本上沿襲手工復查、人工審查的模式，對企業(yè)財務報表、經(jīng)營狀況完全靠個人經(jīng)驗判斷，缺乏科學的信貸信息管理支撐。信貸審查時缺乏科學的量化標準，大多憑感覺和相關部門的介紹，導致銀行內(nèi)部信貸攻關行為的出現(xiàn)，不僅效率低，而且最終形成風險控制力的弱化。另外由于缺乏數(shù)據(jù)信息支持，貸后管理基本上依賴于信貸人員的責任心，粗放式管理現(xiàn)象嚴重，不能根據(jù)市場的變化，及時發(fā)現(xiàn)貸款企業(yè)經(jīng)營狀況，難以建立起有效的貸后退出機制。

三、國有商業(yè)銀行流程再造的策略

1.對業(yè)務流程進行再造。(1)銀行流程再造強調(diào)銀行在業(yè)務處理上應該具有靈活性。(2)設計、提供“一站式”服務業(yè)務流程。銀行再造要求最大程度提高客戶在銀行的業(yè)務辦理效率，節(jié)約客戶時間。金融產(chǎn)品紛繁復雜，很少有客戶能用組合的眼光來進行理財。通過設計“一站式”服務流程，實現(xiàn)銀行產(chǎn)品的交叉銷售，可使客戶不必面臨眾多的業(yè)務柜臺多方奔波，只須與銀行某個員工單人接觸即可獲得完整而迅速的服務。(3)打造非核心業(yè)務外包業(yè)務流程。整個銀行的運作實際是由許多企業(yè)共同緊密連結的一個企業(yè)流程運作過程。為謀求流程系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)都保持最佳運作，銀行可以借用外部資源，把許多非核心業(yè)務流程環(huán)節(jié)交由其他企業(yè)去協(xié)作完成，并用建立防火墻的形式把它們組成一個團隊，與之建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟，以降低銀行風險，挖掘銀行效率潛力，進一步增強競爭力。需要外包的業(yè)務可以有：產(chǎn)品研發(fā)、人事培訓、后勤服務，甚至信息處理技術等，通過外包使銀行從不在行的活動和普遍事務性中解放出來，集中精力于最核心的業(yè)務。

2.對組織結構進行再造。(1)機構扁平化管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行的必由之路。機構扁平化改革就是要減少不必要的管理環(huán)節(jié)，(2)銀行組織模式再造必須堅持創(chuàng)新，一要突出“以市場為導向，以客戶為中心”的經(jīng)營理念；二要強調(diào)組織的靈活性，以便適應迅速變化的市場需求和客戶需求；第三強調(diào)組織內(nèi)部的協(xié)作與溝通，并據(jù)此設置業(yè)務部門和職能部門；第四重視決策機構與執(zhí)行機構的融合，以提高決策的效率。

3.充分應用信息技術實施流程再造。(1)實現(xiàn)客戶管理信息的標準化。銀行應建立統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫，對客戶信息集成并進行數(shù)據(jù)挖掘和分析，確定客戶價值和風險度，分析客戶層次，挖掘優(yōu)質(zhì)客戶。同時通過創(chuàng)造性地利用信息技術，減少中間層組織和管理人員數(shù)，拓展市場空間，提高決策處理速度和準確性，可以降低成本，提高效率，使企業(yè)在劇烈的競爭中立于不敗之地。(2)建立業(yè)務和科技之間的互動機制。科技部門和業(yè)務部門應該及時溝通，緊密配合，加強協(xié)作，形成電子化建設的合力。業(yè)務部門著重提出業(yè)務發(fā)展的需求，負責產(chǎn)品測試。科技部門要按照業(yè)務部門的需求，及時研制開發(fā)，及時提供技術支持和技術服務，并與業(yè)務部門共同做好推廣、應用工作。只有增強業(yè)務和科技的互動性，保持動態(tài)配合，信息技術才能真正推動商業(yè)銀行的發(fā)展。(3)大力發(fā)展電子銀行業(yè)務。電子銀行不應是原來意義上的網(wǎng)絡銀行，它是銀行借助互聯(lián)網(wǎng)技術或其它電子渠道為客戶提供各種金融服務，如客戶服務中心、企業(yè)銀行、自助銀行等。成功的銀行再造是將銀行信息技術奉為核心資產(chǎn)，一切以信息管理為優(yōu)先，充分運用信息技術，集成信息資源，使銀行能在任何時間（anytime）、任何地方（anywhere）、以任何方式（anyhow）為客戶提供方便、舒適、快捷、安全的服務。

傳統(tǒng)的管理模式和經(jīng)營機制越來越難以適應新的競爭和挑戰(zhàn)，隨著金融業(yè)務多元化和競爭的加劇，國有商業(yè)銀行以變革求生存，銀行流程再造勢在必行。因此，銀行必須通過再造揚棄過去的職能型分工，從根本上重新設計業(yè)務流程，科學“減肥”，從而提高銀行的核心競爭力，在競爭中立于不敗之地。