美邦:供應鏈失控

劉燕

沿著上海康橋東路一路向北，很快就能看到一個很特別的過街天橋，它連結美特斯邦威總部兩個辦公區。訂貨會展廳就在“邦購”辦公樓所在的東區，每一季新品推出前半年，周邊加盟商們都會趕來聽會、訂貨。但記者去的時候，這里掛著3~5折的DM，堆積著兩大品牌各個系列的舊款服裝，稀稀落落的顧客正從雜亂的衣服堆里淘貨，有的年輕女孩捏著價簽盤算過3折后的價格，念叨：“幸好之前忍住沒有買！”

同樣的情景也在一位美邦服飾加盟商的店里上演，但3~5折促銷對他來說無異于虧本甩賣。“五七折進購，加上運費、裝修道具、租金、人力成本，八五折已經算是自負盈虧的臨界點了。”但對于美邦來說，更關心的是讓加盟商訂更多貨保證每年銷售增長速度，而不是如何幫他們賣產品。

美邦高庫存壓力仍然在其供應連上蔓延。2011年前三季度美邦服飾的庫存金額曾高達29.82億元，凈資產比重超過83%；隨后幾個月的甩貨令其稍減壓力，但據銀河證券估計2011年全年美邦服飾的庫存金額估計仍然達到25億元～26億元（含貨柜、包裝材料等）。甩貨依舊是其2012年上半年的主要任務。

熱愛越野的美特斯邦威創始人周成建，春節前去了一趟澳大利亞沙漠。接近他的人說，“他的壓力太大了，需要放松一下。”美邦服飾高庫存壓力究竟來自何方？又該如何解決？周成建能想清楚嗎？

終端牛鞭效應

盡管美邦的庫存問題從2010年已經開始顯露，但業績仍然漂亮，2011年銷售額達99.4億元，同比增長33%；凈利潤12.12億元，同比增59.89%。以生產為導向的美邦，相當于把庫存的壓力轉嫁給加盟商。

“從2008年開加盟店以來，銷售還不錯，每年保持200萬元左右，但就是會虧在庫存上。每年訂貨額按銷售額遞增25%，壓貨很重。” 一位不愿透露姓名的加盟商抱怨說。

2008年美邦上市之前，渠道擴張速度非常快，得益于其對加盟商相對合理的政策：不向加盟商施加苛刻的任務指標，而是按比例與加盟商分成銷售額。而上市之后，這種利益共同體的關系開始變得割裂。加盟商一方面要遵守每年增長25%的訂貨規則，一些地區的加盟商甚至還要面臨與美邦直營店的競爭。

每一季的訂貨會都會讓加盟商們感到恐懼，雖然公司為了幫助加盟商降低風險，會在訂貨會上給出同期2年內銷售數據、上市時間、貨品數據、流行趨勢，以及鋪貨量與陳列等方面的信息，但所有分析和反饋都還是要落到指標上。這使得他們也常常出現這樣的念頭—— “指標過高就聯合起來不訂了”，同時又進退兩難，“開店初期花了幾十萬元購買公司的裝修道具，一旦公司取消加盟資格，光是這部分損失就讓我們非常痛苦了。”

美邦當然也不希望占大頭的加盟店惹來太大麻煩，在2009年秋冬季訂貨時，嘗試性地將硬性指標調整成自由訂貨。但訂單量下降對銷售增長的影響立刻顯現，優待政策自然難以持續，“公司完全受不了加盟商自主訂貨，2010年夏裝指標給得很重，如果不定就取消合同。”在庫存壓力之下，讓加盟商們怨聲載道的還有，以前可以通過特賣消化庫存，但到了2010年卻收到美邦的硬性規定：撤銷特賣。

盡管美邦試圖用直營店擴張的方式，提高對零售終端的管理能力并優化供應鏈協調性，但在發展初期的松散型加盟管理模式，使得美邦終端渠道控制乏力，造成貨品無法得到快速流轉、市場預測的判斷能力較差，應對風險時的反應能力自然無法得到提升。美邦內部人士稱：“讓加盟商扛了指標，卻沒有從那時候開始考慮如果硬往下推，終端卻表現不好怎么辦，貨品沒有真正被盤活。”

一位物流公司咨詢人士認為，“門店開得越多，從銷售預測，到訂單計劃，到生產，容易形成牛鞭效應，再加上服裝的翻新速度很快，這一季沒賣掉，就會成為存貨，庫存就越來越高。”

快時尚供應鏈風險

美邦依靠“虛擬經營”模式起家，只保留品牌和設計核心環節，將生產、物流等環節外包，這種輕資產基因使得美邦必須提升供應鏈管理能力。周成建也的確從一開始就意識到供應鏈的重要性，并且不遺余力地投資信息系統。2011年上半年財報中顯示，上市募集資金中將有2億元投資于信息系統升級，截至2011年4月1日，實際投入1.5億元。

據前邦購事業部副總裁、在此之前一直負責美邦的信息化建設的閔捷介紹，“美邦信息系統主要整合、打通供應鏈上從采購、生產到終端幾個環節，希望實現一體化管理從而提高供應鏈效率、加快貨品流轉率。”

看上去，美邦已經是ZARA、H&M這些快時尚品牌在中國最虔誠的學生。而事實上，周成建也一直希望利用新品牌實現美邦品牌升級，擺脫學生休閑裝的品牌形象。2008年創立Me&City確定多品牌戰略之后，美邦真正開始走快時尚品牌路線。同時，原有老品牌Meters/bonwe也在不斷推出新的時尚系列。

從2008年起，美邦用3年時間，先后推出米喜迪童裝（Me&City kids）、“新國貨”系列、創意的產品系列MTEE、MJeans和M.Polar系列、線上專供品牌AMPM、線上鞋類專供品牌CHIN祺、Tagline系列、MooMoo童裝系列。與此同時，周成建這些年也一直忙于全國一、二線城市圈地開直營店，而且幾乎都實行大店策略，并且均地處黃金地段。

盡管周成建非常明確開發直營店對長遠發展意味著什么，但投入成本劇增、管理難度加大、盈利回報周期拉長等問題無一不是重大考驗。實際上，Me&City到目前為止還未實現盈虧平衡，不但加重美邦的庫存量，過大的成本支出還造成公司在2010年第一季度凈利潤同比下滑達90%。

“加價率相對不高的服裝品牌，只能拼運營成本夠低、周轉效率夠快、正價售罄率夠高、存貨夠少，這對供應鏈快速反應能力的要求很高。如果做不到，輕則利潤少、資金流緊張、發展緩慢，重則被庫存壓死，快時尚性價比品牌其實就是向供應鏈要利潤，而非向消費者要利潤。”NOP創始人劉爽認為。

拿ZARA舉例，其供應鏈的本質在于以顧客為導向，以自營店為主的終端體系完全能夠實現“設計、市場測試、鋪貨以及貨品周轉”的一體化管控。采取“多品種小批量”投入終端進行市場測試，再由終端門店店長根據市場反應進行訂貨的模式，并將貨品在全球門店快速調撥從而做到零庫存。

而周成建心中的理想狀態則是，讓供應商直接與店鋪對接，店鋪的訂單直接到工廠，工廠的貨品直接分包到店鋪，從而縮短從設計到物流交付的周轉時間。也就是說，美邦供應鏈體系是基于以生產為導向、以產定銷的模式，并沒有真正按照市場變化確定銷售目標。

“在直營體系還沒能完全發力、加盟體系又難以真正打通的情況下，目前的美邦也很難做到像ZARA那樣根據市場快速反應，使貨品在整個終端體系內循環，而銷售速度遠遠慢于生產速度，存貨累積不可避免。”一位美邦內部人士表示。

不尋常的前路

從國內休閑品牌的No.1，到快時尚再出發，美邦的冒進使它開始經歷17年來最為艱難的時刻。

美邦沒有資本像它的老師們那樣完全直營化，而加盟店管理模式一時難以優化；尚不成熟的多品牌戰略，仍然需要一邊糾偏一邊長期投資。而作為這一切轉變的基礎，供應鏈模式也到了必須變革的時候。

“近兩年，他承受的壓力還是蠻大的，整個精神狀態明顯能感覺到現在沒有處于一個收放自如的狀態。”美邦內部員工說，“公司的事他都是親力親為，控制欲很強，這使得美邦沒有一個強有力的管理團隊，大小事都是老板一通到底。所謂的分權和授權，幾乎都是無效的。”

此時，競爭對手卻在用合適的節奏繼續向前。森馬仍然堅持休閑品牌定位、加盟商模式，并且保持凈利潤高于美邦，2011年實現收入77.6億元，同比增長23.44%，凈利潤12.06億元。ZARA、H&M、優衣庫、GAP等都已經紛紛開始往二三線城市滲透，加上互聯網服裝品牌的快速發展，美邦已是腹背受敵。

好在2010年處于峰值的高庫存問題正在逐漸好轉，除了適當降低銷售目標，積極利用線上線下多渠道促銷消化，并調整渠道擴張策略外，在2012年將以中小店型為主并在價格敏感地區拓展特賣店。

但未來，美邦不尋常的路要怎么走？

周成建從不吝嗇向員工們談及夢想和目標，他對美邦公司的未來曾有一段這樣的論述：“Meters/bonwe的目標是1000億元，Me&City的目標是1000億元，另外還有一個品牌目標也是1000億元。只有圍繞三個1000億元的目標，才有做成一個1000億元的機會。”

但在美邦內部員工看來，這樣的目標并非是完全鼓舞人心的，有內部人士質疑說，“今年增長40%還是80%到底是誰來決定？是市場說了算還是老板說了算？如果僅僅是按指標找工廠生產，然后直接進賣場，不好賣就降價，這是做批發不是供應鏈。”

對此，美邦總部信息管理中心副總監董風云告訴記者，“要從先生產后賣的傳統供應鏈模式中擺脫出來，實現快時尚適合的模式‘邊買邊賣，一部分時尚款先做一小批出來，在某一些區域做試銷，如果好賣馬上去整合供應鏈上的制衣廠、面料供應商去快速響應生產出來投入市場，減少存貨風險。而基本款、常年款，就可以用訂貨會模式生產。”這一切也需要在供應鏈前端組織原材料、制衣廠資源、物流交付資源、渠道資源的組織，最終才能實現模式的優化。

但對于品牌重新定位所需的供應鏈管理變革，周成建是否能像問責高管那樣，迅速做出決策，或許答案只有他自己知道。