中部塌陷

墨爾本.麥克布盧姆是一位喜歡發(fā)號施令的機長，他的駕駛技術非常出色，但是脾氣卻讓跟他一起工作的人都感到害怕。1978年的一天，麥克布盧姆奉命執(zhí)行一次飛行任務，他所駕駛的飛機即將降落在俄勒岡的波特蘭，但他突然發(fā)現(xiàn)飛機起落架出了問題。因此，麥克布盧姆把飛行設置為“等待航線模式”，飛機在機場附近的高空盤旋，而他則在擺弄飛機的機械裝置。

就在麥克布盧姆專心研究起落架的時候，飛機燃料讀數(shù)漸漸接近于零，副駕駛員們害怕麥克布盧姆發(fā)怒，在災難即將降臨之際居然什么都沒說，最后飛機墜毀了，造成10人死亡。

這次飛機失事在全球飛行員安全培訓中已成為反面教材。專家認為，80%的飛機失事是因為飛行員犯下了本來可以避免的錯誤，如果機組人員工作更加協(xié)調，這些錯誤根本不會發(fā)生。從那時起，人們發(fā)現(xiàn)，一名機長所負責的，不僅僅是駕駛飛機，還要駕馭團隊。機長既要承擔公司派遣的飛行任務，又要負責領導整個機組來共同完成這個任務。駕馭團隊的內(nèi)涵不是將個人凌駕于眾人之上，而是要將團隊合作、及時溝通、協(xié)調配合、注意傾聽等這些管理能力的基本要素和駕駛技術一樣在飛行訓練中進行加強。如果機長不能或者不愿做到這一點，他就是一名失職的機長，不論他是否在飛行課上取得過滿分成績。

飛機駕駛艙是各種工作組織的一個縮影。如果不是發(fā)生了飛機失事這種讓人震驚的重大危機，那么低落的士氣、專橫的經(jīng)理、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的員工以及工作過程中形形色色的管理缺陷，其破壞性后果都不會引起那些更高層決策者的注意。

公司高層決策者對于如何管理一家公司在早期都具有非常強烈的完美主義傾向，幻想能夠通過嚴密的架構、分明的層級、科學的流程、龐大的IT體系來保障公司的高效運轉。但往往事與愿違，人們會逐漸發(fā)現(xiàn)，所有的管理體系能否真正運行，并不取決于體系本身，而取決于體系中的“人”是否與之相匹配。

特別是那些理應“獨當一面”的中層管理者，如果不能勝任，那么一名失職的中層絕對會導致這個部門的失陷。而最終為這個失陷的部門買單的一定是公司：錯失發(fā)展機遇、流失優(yōu)秀員工、干擾人們的信心，最終面臨“多輸”局面。

在每次對企業(yè)決策層的訪談中，我都會問同一個問題：你認為在你的中層干部中，完全勝任、需要在崗培養(yǎng)和完全不勝任的比例是怎樣的？迄今為止，大約已有四五百名企業(yè)高層回答過這個問題，總體上看，認為自己目前的中層管理者完全勝任的不超過總數(shù)的20%。而有超過一半的企業(yè)高層認為自己至少50%的精力被分散在幫助下屬處理那些本該由部門中層管理者搞定的事情上，對此，他們大都表現(xiàn)出強烈的無奈和不滿情緒。我不知道對于大多數(shù)中層管理者來說，當你得知高層們的這個評價時，心里會作何感想？對于造成這一現(xiàn)象的原因，決策層普遍認為，是由于企業(yè)發(fā)展太快、用人需求超過了人才自然成長的速度造成的。因此，就形成了事實上的公司內(nèi)“火線提拔”和“拔苗助長”。

這些被“拔”的苗們，在享受提拔所帶來的自豪和福利的同時，也承受著巨大心理壓力。幾乎所有中層管理者都是從曾經(jīng)績優(yōu)員工位置上被提拔起來的，因此都具備良好的專業(yè)技能和知識，這正是他們自信的來源。就像一名被嚴格訓練的飛行員一樣。不過，一旦坐在“中層管理者”的位子上，如何做到“對上扛得住、對下罩得住、中間攏得住”？突然出現(xiàn)的多種新角色所帶來的挑戰(zhàn)撲面而來，但是，公司往往并沒有為他們擔任新角色而提供充分的指導和訓練。

而最大的風險在于，快速發(fā)展的公司并沒有充足的時間培養(yǎng)“預備役”，所以，很多決策者非常失望地發(fā)現(xiàn)，他們所看好、任命的新經(jīng)理，怎么在升職后變得縮手縮腳毫無自信？或者是另外一種極端：變得魯莽而武斷，正如開篇所提到的麥克布盧姆機長。而這些來自決策層的不滿或者批評的負面信號，則會給中層制造更大的壓力，引發(fā)更嚴重的心態(tài)失焦。人們信奉“重賞之下必有勇夫”，但同時也不能忽略“壓力之下必有愚夫”。

中流砥柱，是人們對于中層管理者的最高贊賞。然而，如果公司不能強有力地投入培養(yǎng)和輔導資源去“加固”、“支撐”中層管理者的勝任力，那么，就很有可能面臨“中部塌陷”的風險。

（作者聯(lián)系方式litt@chinassc.net）

李天田 中國軟實力研究中心董事長