木瓜黑幫的分成模式

楊揚

海龍大廈，中關村。這兩個名詞所隱含的意義，和IT創業或許可直接對等。這里熙來攘往的大多是樓下電器城的員工，從這些面孔里或許還有“馮軍”們當年的影子；只是這座大樓、這個地點，也無可避免地隨創業潮而起伏。“這里的辦公環境并不好”。從一電梯手推車中掙扎出來，確實很難界定這個空間：因為位置不夠，此前的會議室也要被挪用；把自己埋進電腦里的這些人，很難分清楚誰是誰，盡管這里的房間都有自己的名字；隔音效果幾乎為零；桌子上有他們的泡面、零食，白板上貼滿了各種條子，有諸如戰略、路徑、進程之類的字眼以及角落里有用于過夜的氣墊床。

如果退回到進門的位置，就可以看到墻上“木瓜黑幫”的簡介，木瓜移動科技有限公司（以下簡稱“木瓜移動”）正在嘗試中的孵化器項目。

然而糟糕的辦公環境在木瓜黑幫的這些年輕“極客”們眼里似乎都不存在，或許他們的眼里只有這樣的目標：4個月內由其設計的游戲上線并有四五百萬的下載量。

但這并不是異想天開的事情，天哪！僵尸（OMG！僵尸）就是木瓜孵化器樹立的標桿。這個游戲的開發者是一對夫妻檔，如今的收入“肯定好過一般的打工者”。

“雪核、長老會及其他”

為什么要加入木瓜黑幫？最簡單的理由是，木瓜移動提供辦公場所、電腦等辦公用具、服務器等硬件；孵化器的行政人員是木瓜黑幫所有人的大管家；有人能幫忙更好地理解和使用木瓜移動的游戲開發引擎，盡管這是個開源的技術、是免費的。但在這里，或許真的能實現圈里流行的一句話：只要你有半年的生活費，那么就去游戲開發吧。

更重要的是，進入木瓜黑幫意味著可以借力木瓜移動已有的客戶資源。成立于2008年的木瓜移動目前是全球Android上最大的社區游戲平臺。截至2011年11月，注冊用戶數已經突破3800萬；而其內部人員透露的相關數據則是超過6000萬。這些數據之上，是用戶的需求和偏好，“能更好地確定游戲開發方向和主題、風格設計”。天哪！僵尸這款游戲的開發就遵循了這樣的邏輯：這是歐美用戶喜歡的主題；以清新風格代替血腥場面，同時加入家庭、好友聯盟等情感因素。

“游戲成型之后，我們會給這些團隊一個雪核。”張亮解釋說，所謂“雪核”就是每款產品最初的那部分用戶群。木瓜移動會用郵件等方式向其幾千、上萬個已有用戶推薦這款游戲，再通過他們的預裝、合作來達到改進產品細節，一般這會持續幾周到1個月。如果活躍用戶、ARPU（average revenue per user，每用戶平均收入）、存留用戶數量等數據達到一定的標準，這個游戲就會被推薦給更多的木瓜移動用戶。此后，這個游戲產品就會像雪球一樣自動滾起來。

但過程并不像說起來那么容易，一款游戲誕生的背后是一個“麻雀版”的完整創業歷程，也會遭遇要技術還是要市場這類的十字路口，同樣要學習如何在失敗后調整自己。“木瓜孵化器的一個重要職能就是讓木瓜黑幫少走彎路、避免愚蠢的錯誤。”張亮說，比如過去30年游戲手柄一直都是有按鍵的，一個初創公司非得標新立異地去做wii那樣的東西就只有死路一條，“任天堂（nintendo）也是堅持到2006年才推出這款家用游戲主機”。

這同樣不是個簡單的任務，木瓜孵化器的解決方案是分享和導師制。張亮很重要的一個工作就是和木瓜黑幫的幫眾們聊天，這位清華畢業生此前有兩次創業以及慘痛的失敗經歷。而更多傳道授業解惑的工作，則交給了導師們，在其內部稱之為“黑幫長老會”，這個10人名單中包括了北極光創始合伙人鄧鋒等VC人士，以及Zynga CEO 馬克·平卡斯（Mark Pincus）這樣的創業大佬。

學習Facebook的分成模式

出人意料的是，木瓜移動并不做投資，“我們與這些開發者沒有股權關系”。

那么木瓜移動圖的是什么？按其估算，做孵化器這件事情還是頗有風險的。首先其有顯性的投入，包括張亮在內需要一整支團隊為木瓜黑幫服務，其中需要有懂游戲、技術背景的商務經理（Business Manager）；能夠給開發者以指導的策劃、技術、測試、運維人員以及數據分析師。

對負責孵化器的張亮而言，壓力還不僅限于招聘、完善這樣一支團隊，還要在今年年底前使得木瓜孵化器在北京有25支開發團隊、成都有20-30支團隊，在上海也要搭建起木瓜孵化器的分支來。何況還有隱形風險：一個游戲的開發過程往往長達4-6個月，在正式上線之前誰也無法預計它會有怎樣的前景。

“沈思（木瓜移動創始人、CEO）最初找我時說，這是用戶對移動、社交類游戲有更豐富化的要求。既然如此，木瓜移動就要去滿足需求。”張亮回憶說，當時其與沈思討論的另一個問題就是，如果不占股份是否會影響木瓜移動與開發者之間的黏性？但沈思的回答是：有1000億市值的Facebook，才會有100億市值的Zynga。“木瓜移動作為社交平臺，如果能夠持續給開發者帶來用戶，為什么會沒有黏性？”

木瓜移動并不否認，Facebook給了他們很大的啟示。迄今Zynga的營收中有超過90%是通過Facebook平臺實現的，后者是其主要用戶的來源。反過來Zynga也一直是Facebook營收來源的“大客戶”。2011年Facebook來自于Zynga的應收高達12%，這一部分是通過支付平臺分成。2010年5月，Facebook與Zynga簽訂協議，Zynga在Facebook平臺上的游戲應使用F a c e b o o k Payments為主要支付手段，Facebook則可以最高留存支付額的30%。這也是木瓜移動與黑幫開發者們的合作模式，后者的游戲收入木瓜移動可分享30%。

然而這其中，也有木瓜移動的現實考慮，“游戲開發太過特殊，開發者是否能持續開發出成功的游戲？”此前有一家名為Teamlava的社交游戲公司也試圖走Zynga的道路，但并不成功；而誰又能成功復制憤怒的小鳥？后者迄今只有一款經典游戲，但是卻走向了品牌化的橫向發展道路，“它已經不是一家單純的游戲公司了”。

“黎明前的黑幫”

沒有股權關系，顯然還是有先天的劣勢。一個典型的案例就是：開發者憑什么要聽來自木瓜移動的建議，“你又不是我們的股東”。

這一點也確實讓木瓜孵化器的團隊成員們撓頭，“只能通過日常的溝通，來告訴開發者那些確定的陷阱到底在哪里”。一旦碰到執拗的創業者，那也只能由得他們去試錯。“我們會用一些國外的案例，無論是成功還是失敗的，盡量讓開發者縮短這樣一個碰壁的時間。”張亮說，另一個解決之道就是通過沙龍的方式，請“專家”來告訴他們。

另一個問題則更直接。迄今加入木瓜黑幫的，共同特點是有創業欲望、熱愛游戲，但往往并沒有太多這方面的背景、經驗。這也就意味著花更多的精力、時間去做孵化，其內部認為木瓜黑幫里的絕大多數都屬于“連創新工場都不會碰”的團隊。“能有成熟公司的一部分團隊加入黑幫”變成了一個未來的希望。

最令其頭疼的就是那些還要求孵化器幫忙找工程師、找美工的團隊，“作為一個團隊的Leader，應該有整合資源的能力”，比如暫時沒有找到美工，提出把美工外包這樣的建議也是可以的，至少說明核心人員有解決問題的能力。

所以“如何組建團隊、如何處理團隊內不和諧的問題”便成了張亮面試開發者的問題之一，其他還包括假設創業失敗怎么辦？對未來的產品、市場開發是否有一定的想法？是否有整合資源的能力和渠道？

“我們也有淘汰制度。”張亮說，實際上已經有一支團隊被淘汰出局了。而其評判標準就是能否在一定時間內開發出游戲以及這個產品的ARPU等數值是否合格？