中國式管理的真路徑

岳占仁

在清芬挺秀的丙所向陳明哲教授請教問題再合適不過了。1949年之前，這座小別墅曾經是清華教務長的住所。陳教授說，他這次應清華經管學院之邀前來講學，其中一個目的就是來尋根。上世紀70年代，他師承愛新覺羅·毓鋆先生研修國學。毓老是清禮親王之后，幼時入宮讀書，受業于陳寶琛、王國維等名儒。而王國維大師的紀念碑就矗立在丙所的東北面。

中國古典儒學如何對當代戰略學和管理學的發展做出貢獻？顯然，陳教授是回答這個問題的最合適人選。但在拋出自己的觀點之前，他先分享了自己年前在哈佛商學院的一段經歷。

2011年12月，到哈佛商學院做客的陳明哲教授發現，哈佛廣場已經被“占領”，哈佛商學院的門口也安排了警衛，戒備森嚴。陳明哲并沒有對哈佛的朋友表示同情，而是跟他們說：“你們早就應該被占領了！”

其時，自2011年9月爆發的“占領”運動已經以燎原之勢，從華爾街蔓延到倫敦、法蘭克福、柏林等資本主義核心地帶。運動提出的口號“我們是99%”引爆了民眾對貧富差距懸殊、金錢操縱政治的憤怒，而以哈佛為代表的常青藤大學正是培養那另外的1%經濟和政治精英的地方，也就自然成為“占領”的目標。

在陳明哲看來，美國的問題除了社會制度方面的原因之外，一直以來，美國式企業管理片面地鼓勵追求短期經濟指標，各商學院在培養商業精英的時候忽略倫理和人文精神的教育，更是關鍵的癥結所在。

把視線轉向中國，讓人擔心的是，今天大部分中國企業人士依然把美國式管理作為最佳的典范來學習，大多數中國的商學院也一直在簡單地拷貝美國同行的課程體系和教學模式，這是一條沒有前途的路。中國的企業人士和管理教育工作者需要深刻地認識到，當今的世界格局正處于從“西方領導東方”轉換為“西方與東方相遇”的過渡時期。東西方在企業實務上各有強、弱項，企業領導人的使命是找到能夠妥適地運用兩種文化菁華的思維和做法，最終達到“文化雙融”，如此方能實現企業的永續經營和持續發展。

西方與東方相遇

記者：您此次到清華講學，也是來“尋根”的。三天的日程下來，有哪些感想？

陳明哲：我跟清華有很深的淵源。清華四大導師之一的梁啟超、王國維都曾經是我的國學老師毓鋆先生的老師。毓老去年過世，享年105歲。此前清華的常務副校長陳吉寧教授（現任清華大學校長）專程到臺灣看望他，還帶去了王國維先生的墨跡，老人家看了當場落淚。

在這次訪問期間我也與清華國學院副院長劉東教授做了交流。在中斷了這么多年之后，清華終于在國學方面又開始薪火相傳，實在讓人感到欣慰。

100多年以來，在東西方的格局上一直是“西風東漸”，未來，可以不可以“東風西漸”？放眼全球，我們可以發現，金融危機之后，很多人已經開始質疑西方資本主義和美國式企業管理的適當性與永續性，尤其是那種為了少數人的短期利益而犧牲公司長遠價值的做法，更令人難以茍同。另一方面，隨著中國經濟的持續高速發展和中國的“再崛起”，對中國的文化、哲學乃至于企業管理模式的研究和思考，也得到越來越多的人關注。因此，我認為當今的世界格局正處于從“西方領導東方”轉換為“西方與東方相遇”的過渡時期。未來的關鍵在于東西方之間的相互啟發、平衡與超越。在這方面，清華和北大為代表的學術機構肩負著重大的責任。

記者：東西方之間相互啟發、平衡與超越的實踐路徑是怎樣的？

陳明哲：我們可以從四個層面來看：1. 文化、思維、價值、哲學；2. 系統化的知識和理論架構；3. 經驗；4. 工具。西方最大的長處是理論架構和工具，但是缺乏哲學層面的思維。中國有哲學，有很深的思想，但是過去這段時間丟了很多；同時我們在理論架構、經驗和工具方面都是欠缺的。因此，如果我們把文化的根找回來，中西剛好可以互補。

在企業實務上，東西方各有強、弱項，企業領導人的使命是找到能夠妥適地運用兩種文化菁華的思維和做法，最終達到“文化雙融”，如此方能實現企業的永續經營和持續發展。

在這個背景下，植根于中國傳統國學的精神，我提出了“王道企業家”的戰略思維，呼吁企業家師法孫子的“不戰而屈人之兵”以及老子的“不爭之爭”與“無為而無不為”，透過創新的產品開發與市場布局，盡量避免與對手的正面對抗或者置對方于死地的“割喉競爭”，同時，深明競合相倚的動態戰略思維，致力于事業成就與人文關懷的平衡，追求企業個體與社會總體的全方位卓越。

記者：“王道企業家”的概念非常振奮人心。在您看來，在企業家群體中普及這一理念，主要的挑戰何在？有志于修煉王道心態的企業家可以從哪些功課做起？

陳明哲：從本質上說，王道企業家是承襲孔孟思想，立身行道，且創新進取的企業經營者。所謂“茍日新、日日新、又日新”、“天行健，君子以自強不息”就是這個道理。因此，“王道”必須完全反映且落實在企業的日常經營層面。從管理的角度看，王道就是“文化”精神、“戰略”思維與“執行”能力的具體表現?！拔幕?戰略-執行”三環必須環環相扣，一以貫之。

儒家強調“誠意正心”、“內圣外王”，轉型的第一步是先轉念。因此，企業如果要在公司內部徹底落實王道文化，還是要從企業家自己開始，先要把自己修好，自己成為一個典范以后才能去帶下面的人。正如清華的校訓所講的，“行勝于言”，關鍵不在于你講的是什么，而在于你做的是什么。

我最近跟中國的企業家有很多接觸，注意到他們有一些盲點，導致轉型轉不過來。例如一次上課的時候我問：商人與企業家有什么樣的區別？學員們的回答是商人更重視短期利益，只考慮一進一出，企業家比較長久。再問：傳統上為何把“商”放在最下面（士農工商）？回答無商不奸，為富不仁。又問：為什么有儒商的觀念？回答卻是：統治者要用儒家觀念來約束商人。這些學員沒有看到文化與價值觀對企業經營的根本意義。

實際上，正如基督教倫理對于西方資本主義的崛起有重大影響，中國古代成功的商號也得益于儒家理念的指導。以我的祖籍地福建為例，你可以發現，閩商在傳統上有三個特色：第一，有文化，這主要得益于朱熹在當地的傳授；第二，注重社會公益，這方面陳嘉庚是典范；第三，有自己的宗教媽祖，東南亞的會館都是前廟后會，永遠在提醒你不能丟我們家族的臉，不能丟福建人的臉。這些都是儒家文化的體現。

中國現在的經濟正處于蓬勃發展階段，如果中國企業家在文化和價值觀方面的修養沒有跟上來，后續將會衍生出很多問題。進一步來講，在現代社會中，負責文化傳承的“士”由誰來代扮演？學術界和教育界當然有職責，但是更重要的其實是企業家。因為每個企業都是一個王國，都有一些員工，這些員工可能在這家企業工作10年、20年、30年，甚至一輩子，企業家便成了他們最重要的典范模型。

儒家非常重視“位”，企業家本身居于大位。“位”這個漢字本身很有智能，講的是“立人”。企業家做的事情就是立人。

“動態競爭”的要義

記者：您創立的動態競爭學派在學術界有很大的影響力。能否簡要地向我們的讀者說明這個理論體系的精髓？

陳明哲：所謂競爭，簡單來說就是：一來一往、攻守交織、拳來腳往。從攻擊者來說，首先要辨識誰是主要對手，然后要思考是否需要、何時需要打對手一拳，以及這一拳應該打在哪里，打得多重，打得多快。對回應者來說，面對對手的一拳，是否要反擊，何時該反擊，究竟要回一拳、一腳、還是拳腳交加，該回在哪里（同一部位，還是不同部位），該回得多快、多重，要不要找其他人一起回（打群架），都必須思考評估。

當一家公司采取某個動作時，肯定會引起對手回應，只是時間遲早的問題。更明確地說，由于競爭對手是否回應與多快回應將決定一家公司的行動成果，因此，競爭分析的根本在于能夠預測競爭對手的響應。就這點來說，我提出了一個“察覺-動機-能力（awareness-motivation-capability, AMC）”框架，來指導企業如何進行在攻擊時，避免或降低競爭者的反擊。對一家采取行動的企業來說，降低競爭對手的察覺（例如，與上游供應商簽訂秘密協議），讓對手沒有反擊的動機（例如，在不同市場推出新產品），或者，即使想反擊也沒有能力（例如，大規模的行動），將可以取得豐碩的戰果。

另一方面，動態競爭理論也提到一些非常實用、企業在日常經營時必須隨時留意的重要概念與框架。例如：1、永遠比競爭對手多走一步；2、不要只看直接競爭者，還要分析間接與潛在競爭者；3、不要讓對手來否定你，自己先把自己否定掉，通過不斷推出新產品，一波一波地步步領先；4、一家公司再強也強不過他最弱的一環等。

記者：您即將在8月接任國際管理學會的主席，這是全球華人學者的驕傲?；仡櫮闹螌W生涯，有沒有一些感悟可以與我們分享？

陳明哲：最主要的是“精一”（Power of One）的觀念。1997年到現在，我一直在做動態競爭的研究，同時一直致力于擔當起連接中西、連接學術界和實踐界的橋梁。事實上，我強烈地信仰“精一”的威力。這個觀念強調：除非一個人能夠把事情想得十分透徹，否則，他無法清楚地厘清事情的原委。

根據我的經驗，我要特別建議新進學者和經理人，找到自己的核心（價值、興趣、能力等），把它運用在不同層次（自我、團體、社會等），以及我們私人與專業活動的各個層面，如此便能有一個美好的生涯和生活。如果我們能盡量讓專業生涯與日常生活在自己的核心周圍運轉，將有助于自己保持專注力和組織力。而這個專注力和組織力將反過來塑造、強化個人的核心，提高自己反復推進這個過程的能量。

最后，我很愿意與大家分享自己的座右銘：“把自己全心投入到過程中，這個過程自然會引領你向前（Put yourself into the process, and the process will carry you through）”。工作如此，生活也是如此。