恩智浦減法成長記

郝智偉

笑容可掬、頭發花白、言語中不乏幽默調侃……這個名叫理查德·克萊默（Rick Clemmer）的美國老人，并沒有歐洲企業大佬們的拘謹與刻板。正是這位CEO打破了歐洲企業一貫的保守，對芯片巨頭恩智浦半導體(NXP，Nasdaq: NXPI)做“減法”手術，將其從崩潰的邊緣拖回快速發展的軌道。

兩年多來，在克萊默的改革下，恩智浦的規模大大縮小，只剩下原先的幾分之一，全球排名也從前10位變為現在的16位。但與此同時，它的負債卻由最初的65億美元銳減到現在的30億美元，即便在半導體行業一片哀鴻的今天，這家50年的老字號依然保持穩步增長。最新的季報顯示，去年第四季度至今年第一季度，恩智浦實現了7%的增長，同期，那些聲名顯赫的同行們卻面臨著20%-25%的業務萎縮。

“沒有夕陽產業，只有夕陽企業。”這句老話再次在恩智浦的身上得到驗證。

的確，對于行業巨頭們而言，要在高度競爭的紅海中擺脫夕陽命運，由“大而全”轉向“窄而深”，不失為一條有效的途徑，然而，更為關鍵的是，如何精簡業務，重聚焦點，才能找回企業發展的根本。

恰如克萊默所說：“畢竟，行業中的機會總是很多，而面對誘惑，要決定自己不玩什么，才能回歸到真正的經營點上，這絕非易事。”

從擴張到收縮

早在2006年，恩智浦從飛利浦集團獨立出來，私募股權公司KKR、銀湖和AlpInvest投入83億歐元，獲取其超過80%的股份。如此大的手筆之后，恩智浦獲得豐富的資金進行大肆擴張。

到了2007年，恩智浦不僅收購美國的GloNav公司，加強在GPS及衛星導航芯片領域的影響力，而且還控股SSMC公司，從夏普購買微控制器生產線，急速擴充業務規模。同時，更花費巨資在歐洲建立各類研發和制造機構。次年，為壯大在數字電視和機頂盒業務方面的實力，恩智浦還并購了行業巨頭科勝訊（Conexant Systems）。

至此，恩智浦業務橫跨手機、照明、醫療、電腦、汽車、導航等十余個產品線，成為真正的芯片巨無霸，位列全球前10，同時也為此付出了極為高昂的代價。根據2008年年報，恩智浦運營費用達到創紀錄的77.8億美元，凈虧損則超過35.5億美元。

更不幸的是，正當恩智浦醉心于擴張之時，全球性金融危機不期而至，半導體行情急轉直下，資本市場迅速凍結。收入下滑、融資不暢、開銷巨大，超過60億美元的債臺高筑，讓恩智浦舉步維艱，一度瀕臨破產邊緣。

“此時，恩智浦需要的是一位能夠在不利環境中隨機應變的高手?！泵绹码娮臃治鰩煾窭锥蚰贰てで腥绱苏f道。就這樣，恩智浦董事會決定，由克萊默臨危受命，接替弗蘭斯·范豪登（Frans van Houten）出任CEO一職。

翻開克萊默簡歷，便足以明白董事會的用意。作為投資人KKR的高級顧問，克萊默當時已是恩智浦董事會成員，對其業務了然于心；數十年的從業經歷中，曾任德州儀器公司CFO，更幫助朗訊分離出的Agere Systems扭虧為盈，重新崛起，被成為半導體行業的“財技高手”。

果不出所料，克萊默接手公司后，立刻開始展現其財技，一方面，繼續壓縮過多研發項目，出售多家工廠，逐步縮減員工人數；另一方面，戰略性縮減恩智浦的業務規模，將電視機頂盒業務剝離給泰鼎微系統，與意法半導體合作，加速分拆移動芯片業務，此外，將無線服務部門售予Gemalto，聲學解決方案業務售予樓氏電子……由此，迅速換回數十億美元的真金白銀，及時填補債務敞口。

與此同時，在克萊默的布局下，恩智浦重新梳理業務條線，將戰略重心集中于“高性能”半導體，發展新業務，這才逐步轉危為安。

做減法的哲學

表面上看，克萊默對恩智浦所作的一切正是典型的PE三板斧：獲取話語權、專注于核心業務、優化現金流。而實際上最為重要的，卻是如何專注于核心業務，它才是能否保持話語權，持續優化現金流的關鍵。“所以，此時更需要謹慎，仔細檢視自己的業務，像做X光透視那般?！笨巳R默說道。

在他眼中，檢視業務的時候，少不了分析技術特征、產品、客戶基礎以及競爭對手的威脅等等，此時，更要用數據說話，同時，還須預測業務的盈利性水平和周期性表現，方才能決定將何種業務分拆出去，從而實現戰略聚焦。

此前分拆出去的手機移動業務、電視機頂盒業務便是如此。當時，全球有5-10家的大手機廠商，但是為他們配套的半導體廠商卻有20余家。對于恩智浦而言，該項業務并無優勢，因此決定收窄這個陣線，釋放出更多現金和資源。

至于數字電視和機頂盒技術，更是一項非常艱苦的業務。相對于泰鼎連續數年出貨量第一，恩智浦掌握的2000余項專利并未能給自己帶來超額的利潤，加之該領域周期性極強，受金融危機牽連甚深，與其看著它江河日下，不如及早換回數億美元的現金，更加實在。于是，這項業務被整體出售。

當然，在做減法的過程中，必須小心地均衡各方的利益，對內，須安撫相關業務線的員工，確保他們能被新東家接受，或者能迅速找到新的工作，對外，要確保給予原有客戶的支持與服務，避免品牌受到不利影響。在此基礎上，再依據業務環境，考慮完全剝離、出售業務，還是分拆業務，尋找合作者組建新公司。

就這樣，不到兩年的時間里，恩智浦經歷了各種轉、并、整合，資本結構逐步優化，研發和制造資源得以集中，針對性投入成為可能。

按照克萊默的路線圖，恩智浦已集中資源投入到高性能混合信號芯片的開發，它被應用于智能交通、電動汽車、醫療設備、手機等多個領域。“只要坐穩領域內的頭把交椅，便可獲得遠超第二或第三位企業3-5倍的利潤。有超強的利潤的保證之后，才能釋放出現金加大投入，繼而更多地擴大領先優勢，鞏固客戶關系，贏得客戶的信心。這就進入了一個良性的循環。”克萊默解釋道。

借助克萊默這樣的減法戰略，恩智浦從2008年凈虧損35.5億美元轉變為2011年凈利潤3.9億美元。

減法后的乘法

如同國際電話電信公司（ITT）前CEO哈羅德·杰寧在《管理》中所述：“真正的經營，應該與讀書相反，從終點目標出發，一步步地推理到最初階段應該做什么，然后盡全力做好當下的事情。”當初，克萊默為了恩智浦能夠在數年后實現財務平衡，做“減法”聚攏資源，現在，他為了恩智浦幾年后能稱霸更多細分市場，又做起了“乘法”拓展縱深實力。

“就像現在火爆的NFC技術，前景廣闊，我們本身已經具有領先優勢，此時更須集中擴大這種優勢。”克萊默說道。

毫無疑問，NFC技術正被應用于支付、銀行卡、電子護照、交通卡 等各個領域，不用接觸便可進行信息交換。

特別是隨著移動支付的興起，NFC在移動終端的上的配置將日漸標準化。今年，僅NFC手機的出貨量就可能達到上億部。因此，無論是Verizon、AT&T和T-Mobile組建的Isis支付平臺，還是谷歌的Wallet支付模式，恩智浦都參與其中，并集中資源，迅速推出相應的NFC解決方案。同時，恩智浦還開發出NFC備忘錄、LBS、移動鑰匙的解決方案，以此深化NFC的技術構架，形成規模效應，成功奪得三星、諾基亞、HTC、華為、中興等廠家的大單。此后，每個NFC芯片將為恩智浦帶來2-3美元的收入。

與之類似，通過與汽車及配件企業合作，恩智浦加速在汽車領域的布局，其門禁技術獲得除豐田以外所有主機廠的青睞，車載網絡收發器的市場份額超過55%。

此外，面對日趨強勁的中國需求，一方面，恩智浦在國內設立研發及業務支持中心，由“中國制造”向“中國設計”、“為中國設計”轉型；另一方面，恩智浦將汽車電子全球銷售與市場總部遷至上海，加強與戰略伙伴、分銷渠道的合作?！爱吘?，中國已經成為恩智浦最大的市場，占全球份額的36%，它對恩智浦意義重大?！笨巳R默告訴記者。

這位商場老將喜歡引用美國電影《夢想之地》（Field of Dreams）中那句“If you build it，he will come.”的確，一個棒球愛好者可以鏟平自家的玉米地，建成棒球場，吸引棒球偶像來這里打球，那么，恩智浦同樣可以沿著自己的優勢技術，積聚資源，搭建出極具深度的業務平臺，吸引金主們主動上門。玩轉商業縱深的“乘法”效應便由此顯現。