EPC總承包工程項目進度檢測體系應用研究

王維明 王玉斌 張雷明 張方良

(中海油石化工程有限公司，山東 青島 266100)

0 引言

項目管理的啟動、規劃、執行、監控、收尾5個過程組既相互關聯，又具有重復迭代性。規劃過程中定義項目WBS、進度目標和管理計劃是監控過程中項目績效度量、偏差分析及采取糾偏措施的輸入和基礎[1]。

在EPC總承包模式下，項目進度控制貫穿于設計、采購、施工和開車的全過程。項目策劃階段，進度管理的主要任務是編制進度計劃，建立科學、合理的進度檢測評估體系，從而為項目實施階段進度計劃執行效果的檢測和評估奠定基礎。

贏得值原理，是一種以貨幣形式來全面衡量項目整體執行進度的方法，通過測量計劃工作預算值(BCWS)、已完工作贏得值(BCWP)和已完工作實耗值(ACWP)得到有關計劃實施的進度和費用偏差，從而評估項目進度計劃執行效果[2]。

本文以某新建的石化工藝裝置為例建立進度檢測體系。該工程的工作范圍包括工藝裝置的詳細設計、設備材料采購、工程施工、安裝調試和試運行服務。設計階段BCWP贏得值的計算是以成品文件工作量和人工時為依據，采購和施工階段是將預算費用轉換為權重點數，通過權重點數衡量進度計劃的執行效果。

1 進度計劃的編制

全面、合理、詳細的進度計劃是建立進度檢測基準的前提。進度計劃編制應以項目工作范圍、合同工期、工作分解結構(WBS)為基礎，編制的依據包括：合同工期要求；項目里程碑進度控制點；項目工作范圍及WBS；項目基礎設計工程量清單；設計成果交付清單和人工時數據；采辦界面和工作包的劃分、主要設備的經驗采購周期；施工定額及類似裝置的施工經驗。

詳細進度計劃的編制應基于關鍵路徑法，采用P6項目管理軟件完成，并應包括：①設計階段工作應以成品文件交付清單為依據，按專業列出時間計劃，并以設計、校審、交付發布等進度考核節點檢查每個工作包的進度；②采購階段工作應分解到每個采辦工作包，并以下達訂單、合同簽訂、設備制造、運輸、催交、到貨等進度考核節點檢查每個工作包的進度；③施工階段工作應分解到主要專業下的工作包，包括土建、鋼結構、機械設備、管道、電氣、電信、儀表、防腐、保溫等主要專業以下的工作包和分部工程。

2 進度檢測的層次

進度檢測的層次應與進度計劃和WBS的層次保持一致，從而實現進度檢測自上而下的逐級分解和細化，并通過底層數據的更新反饋工作，完成進度計劃自下而上的數據匯總分析。本項目進度檢測劃分為4個層次：第一層次：單套裝置工程總進度。第二層次：設計、采辦、施工、開車進度。為計算工程總進度，設計、采辦、施工、調試的權重為裝置總進度的15%、20%、60%、5%。第三層次：按照專業或分部工程進一步分解。第四層次：在第三層次劃分的基礎上，按照專業分解至每個工作包或將每個分部工程分解為若干個分項工程。

3 設計進度檢測

設計階段是EPC項目實施的龍頭。以設計為主導的工程公司開展EPC總承包，進度管理應以設計階段為重點，以采購為支撐，有效協調設計、采購、施工、開車之間的銜接關系，才能充分發揮EPC模式的優勢。

設計階段考慮的主要資源是各專業設計人工時。在設計啟動階段，應通過以下工作來建立設計進度檢測體系：

(1)根據項目WBS編制成品文件交付清單MDR，至少應包括圖樣、說明書、技術規格書、設備材料表及有關訂單技術文件等。

(2)以圖樣工作量和人工時經驗數據為依據，估算各專業設計人工時和持續時間，以上、下游專業間互提設計條件和工作順序設置作業之間的邏輯關系。

(3)每項作業的預算人工時占總預算人工時的權重代表該項作業的進度百分比。通過自下向上地逐級匯總計算，以每月累計預算人工時占總預算人工時的權重繪制BCWS曲線，如圖1所示。該曲線是進度控制的基準曲線。

(4)各專業負責人每月定期反饋工作進展。通過對設計工作包進度考核點的檢查確認，計算完成每項工作的贏得值BCWP，實現設計進度的量化檢測，并完成設計進度狀態報告[3]，如圖2所示。即：設計贏得值BCWP=該項作業預算人工時×進度考核點權重。

4 采購進度檢測

采購在EPC總承包工程項目中起著承上啟下的作用，一方面，為設計階段提供及時、準確的廠家資料；另一方面，設備材料的按時到貨是施工進度的有效保障[4]。采購階段進度檢測分為靜設備、動設備、電氣、儀表、材料5個專業分別進行，以每個專業的采辦預算費用除以采辦總費用計算得出各專業的權重。

采購階段進度檢測須涵蓋所預見的每一個采辦工作包，并以每個采辦包預算價格除以該專業采辦費用估算每個采辦包的權重。

圖1 設計進度BCWS曲線

采購計劃工程師定期跟蹤、反饋每個采辦包具體步驟的實際完成時間，通過匯總權重計算更新三級計劃中采購作業的完成百分比。

5 施工進度檢測

5.1 施工進度計劃

EPC總承包項目實施過程中，施工處于被動地位，其是否能夠按照計劃時間開始取決于設計圖樣是否及時提供，設備材料是否按時到位。

工程施工通常包含3個部分，即土建施工、設備安裝和調試。土建施工的交付成果主要是建筑物、基礎等，設備安裝的交付成果主要是設備組裝、管道連接、電纜敷設及接線等，調試的交付成果主要是單機試運、電氣儀表回路調試等。

5.2 權重點數估算

為便于不同類別實物工程量施工進度的統一匯總和對比分析，施工進度檢測的基準由按施工費計算轉換成按進度權重點數計算[5]。計算過程如下：

(1)將合同費用按WBS結構進行分解，計算每個分項工程合同費用的百分比。再綜合考慮重要性、工期、風險、施工難度等因素對工程進度的影響程度，估算相應的影響系數，并加權計算出各分項工程的進度權重。

(2)分部工程的進度權重點數由各分項工程權重合計得出。

5.3 資源加載和平衡

三級計劃編制完成后，需在P6軟件將進度權重點數作為資源加載到每項作業上，如圖3所示。各項作業的權重點數加載完成后，可在P6軟件中使用“資源剖析表”或“資源直方圖”檢查資源分配是否合理。如資源分配過于集中，則需要調整進度計劃以達到資源的平衡。

圖2 設計贏得值BCWP的計算

圖3 權重點數加載

5.4 進度檢測

通過定期跟蹤、統計各專業實物工程量的完成情況，基于作業步驟權重計算出每道作業的完成進度和贏得值的權重點數，從而逐級匯總出分項、分部、單項工程的施工進度BCWP贏得值。作業步驟的進度考核通過建立各專業實物工程量數據庫，每周實時跟蹤統計來實現，從而確保進度數據的準確性。

6 進度評估與糾偏

基于項目進度檢測系統，通過項目進展信息和數據的定期跟蹤、采集和反饋，總包項目部可有效評估當前項目進度計劃的執行情況，提交進度狀態報告。具體包括：①比較計劃目標值和實際贏得值，定量計算進度偏差SV。②分析偏差產生的原因及對項目目標的影響程度。③提出糾偏建議，采取有針對性的糾偏措施；跟蹤、反饋和分析糾偏措施的執行情況，形成進度管理的PDCA良性循環。

影響工程進度的因素除了人力、材料、機械、資金等資源投入因素，還包括設計與技術、組織管理、外部環境等因素。EPC總包項目部應從組織、技術、經濟等方面采取措施，具體包括：①組織措施。包括明確項目組織機構，明確進度控制人員及其任務，明確管理職能及分工。②技術措施。包括采用贏得值管理技術分析進度偏差，重點控制設計請購單提交、長周期設備廠家返資料時間，確保設計圖樣和采購物資按時到場。③經濟措施。包括定期核算、比較、分析費用預算執行情況，嚴格審查采購、施工各類費用支出，加快項目收款進度，確保項目資金鏈。

7 結語

本文重點闡述了EPC總承包工程項目進度檢測體系建立、跟蹤、反饋等內容。進度檢測體系是項目進度控制的根基。EPC總承包工程進度控制應以進度檢測為依據，實時對比進度目標值與實際值，分析偏差產生的原因，確定下一步糾偏對策，同時更要立足于事先主動采取控制措施，實施進度的主動控制。

要有效控制工程進度，應合理編制項目進度計劃，建立科學合理的進度檢測體系，切實與項目實施過程相對應。另外，隨著工程進度的不斷推進，項目實施過程中安全、質量、費用與進度之間的矛盾會逐步凸顯出來，需要充分熟悉設計圖樣、采購程序、施工規范和界面接口關系，積極協調解決影響項目進度的各種問題，在確保質量、安全的前提下，追求項目進度目標。

[1]項目管理協會.項目管理知識體系指南[M].5版.北京：電子工業出版社，2013.

[2]丁士昭.工程項目管理[M].北京：中國建筑工業出版社，2006.

[3]劉衛東.進度檢測體系在EPC工程項目中的應用[J].項目管理技術，2011，9(8)：69-74.

[4]張帆.石油化工項目EPC模式下的采購計劃管理與進度控制[J].化工管理，2015(6)：194-196.

[5]張方良，房錫存，韓麗影.EPC總承包石化罐區工程進度控制的研究[J].工業、生產，2015(6)：50-52.