巨人的尷尬

華為也許能做電信設(shè)備的巨人，但對于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，其只能算是個小學(xué)生。

石俊

在外界鮮為人知的華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部最近浮出水面。除了華為電商的高調(diào)上線，則是其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)負責(zé)人朱波的辭職。

值得注意的是，華為高層對于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的認識一直不太統(tǒng)一。對于華為花費了大力氣從外界引進的高管離職，標(biāo)志著華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)前景黯淡。

互聯(lián)網(wǎng)基因的缺陷

朱波是國內(nèi)最早做移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者。2008年下半年，華為成立互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部，該部門直屬于華為軟件公司，朱波擔(dān)任業(yè)務(wù)和軟件產(chǎn)品線首席市場官(CMO)。在朱波的帶領(lǐng)下，正式開始在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域進行探路。

對于互聯(lián)網(wǎng)的嘗試，第一站是SNS(社交網(wǎng)站)。在朱波加入華為半年之后，一個叫做愛米網(wǎng)的社區(qū)網(wǎng)站正式上線。2009年，社交網(wǎng)站的概念正當(dāng)時，愛米網(wǎng)的功能設(shè)置與常規(guī)SNS網(wǎng)站并無區(qū)別，華為非常忌諱與愛米網(wǎng)扯上關(guān)系。此前，作為運營商身后的技術(shù)供應(yīng)商，華為已經(jīng)參與了很多電信運營商的互聯(lián)網(wǎng)項目，例如中國移動(微博)的SNS社區(qū)等。

此時，華為高層對于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的認識與朱波產(chǎn)生分歧。華為的高層認為，純粹的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)離華為傳統(tǒng)的電信設(shè)備業(yè)務(wù)相差實在太遠，華為根本都沒想好是否要進入這個領(lǐng)域。

據(jù)悉，當(dāng)時華為整個互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)一共有200余人，分布在深圳、南京等地。

華為開發(fā)了多款A(yù)PP，包括華為網(wǎng)盤、天天聊、天天瀏覽器、天天影音、華為輸入法等。其中，被熟知的是華為云存儲技術(shù)的網(wǎng)盤。截止到2011年年底，華為網(wǎng)盤已經(jīng)發(fā)展到了2000多萬用戶，成為第二大的網(wǎng)盤APP。天天瀏覽器也已經(jīng)有了400萬的用戶。

2012年3月19日，朱波開始推出其在華為的最后一款產(chǎn)品——華為電商。但華為商城的首次亮相，并沒有讓公眾驚艷。從界面到產(chǎn)品的推廣方式，反而被認為做得太普通，不用說與小米或者是蘋果相比，就是與魅族頗具視覺沖擊力的界面對比起來，都毫無生氣。

以傳統(tǒng)通信起家的華為，踏實低調(diào)正是其基因，此次電商的亮相，將華為互聯(lián)網(wǎng)基因的缺陷，暴露無遺。華為習(xí)慣了面向企業(yè)的B2B時代，要轉(zhuǎn)向面向消費者的B2C的互聯(lián)網(wǎng)的模式運營，還需要很長的調(diào)整期。

與固有觀念的沖突

“老華為”與華為的互聯(lián)網(wǎng)人有著固有觀念的巨大沖突，這些沖突包三個方面：

首先，電信設(shè)備市場是典型的貴族俱樂部，門檻很高，游戲規(guī)則非常清晰。與之相比，互聯(lián)網(wǎng)市場簡直就是群雄割據(jù)的草莽之地，誰都可以進來跑馬圈地。

其次，電信設(shè)備市場是B2B，只需滿足幾百家大客戶的需求就可以了。互聯(lián)網(wǎng)市場則是B2C，需要從數(shù)億用戶的需求中挑出最主流的需求予以滿足。

再次，電信設(shè)備市場的需求相對穩(wěn)定，可以做出未來5年的市場計劃。互聯(lián)網(wǎng)市場則善變，你不知道明年甚至下個季度會發(fā)生什么樣的變化。

華為的高官們?nèi)匀涣?xí)慣用電信設(shè)備市場的經(jīng)驗來管理互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。例如，互聯(lián)網(wǎng)的項目經(jīng)理們被要求提交未來5年的市場計劃，而這個市場預(yù)測其實很難做出。

更頭疼的還是華為的人力資源制度。在華為內(nèi)部，人力資源是整個公司一盤棋。此前，專注于電信設(shè)備的華為在人力資源管理上已經(jīng)形成了按資排輩、按崗定級的體系和制度。一名剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，哪怕他再優(yōu)秀，剛加入華為時也只能定一個較低的級別，拿到一份較低的薪酬。對于有志于從事互聯(lián)網(wǎng)的人才來說，華為這家公司并不具備多少吸引力。華為很難從市場上招到最優(yōu)秀的人才，反而有很多優(yōu)秀人才流失到了騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司。

這些矛盾和沖突使得華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)舉步維艱。朱波竭力改變自己，努力適應(yīng)華為獨特的企業(yè)文化，到最后他甚至都能夠隨口說出大段的任正非語錄；但是，這并沒有能夠讓華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)獲得公司高層的足夠重視。他還曾經(jīng)設(shè)想引入外部資本，將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)從華為母體分拆出來，從而給員工們更好的激勵。但是，這些想法都沒有能夠?qū)崿F(xiàn)。

從華為公司整體來看，互聯(lián)網(wǎng)離它的核心業(yè)務(wù)確實太遠了。華為分拆后的兩大BG專注的業(yè)務(wù)雖然與核心的電信設(shè)備業(yè)務(wù)有所不同，但仍然是強相關(guān)的關(guān)系：企業(yè)業(yè)務(wù)只不過把行業(yè)從電信換成了金融、政府，終端業(yè)務(wù)過去一直專注于運營商定制，連客戶關(guān)系都沒有變化。而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)則相當(dāng)于平地起風(fēng)雷，難度可想而知。

而且，與運營商業(yè)務(wù)“上門收錢”的模式不同，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)都是“先搶地盤再收錢”的模式：互聯(lián)網(wǎng)公司必須首先在自己的細分領(lǐng)域中圈到足夠數(shù)量的用戶和流量，然后再考慮通過廣告、微支付等收費模式變現(xiàn)。因此，通過渠道推廣抓用戶就成了互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展壯大的關(guān)鍵，互聯(lián)網(wǎng)公司必須有盡可能多的渠道（如門戶網(wǎng)站、下載站、PC預(yù)裝等）推廣自己的產(chǎn)品。華為雖然實力雄厚，但是過去并沒有這方面的經(jīng)驗，也沒有與這種渠道打交道的經(jīng)驗，因此要獨立發(fā)展用戶并達到盈虧平衡點也頗為吃力。

華為商城商品單一

今年，華為成立了消費者BG（業(yè)務(wù)集團），將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部整合到其中。不過，業(yè)務(wù)的核心變成了終端，所有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都必須拿到終端這個天平上稱一下。例如，面向中小企業(yè)的云計算服務(wù)雖然也很有前途，但是由于無法與終端匹配，面臨著下馬的危險。再比如，華為網(wǎng)盤目前的發(fā)展重點是PC用戶，如果它不能盡快發(fā)展手機用戶，也有被邊緣化的危險。

華為推出的電商平臺“華為商城”(vmall.com)，目前僅銷售華為自主生產(chǎn)的消費級產(chǎn)品。不過從網(wǎng)站來看，華為商城所售商品種類較少，所有產(chǎn)品種類不過12種，且在價格上也并無優(yōu)勢，有的產(chǎn)品比京東貴35%以上，甚至剛上線還出現(xiàn)無貨現(xiàn)象。

此外，華為商城的產(chǎn)品在價格上面也無優(yōu)勢。以華為HUAWEISONICU86603G手機為例，華為商城的售價為市場價8.8折之后的1399元，而該產(chǎn)品在京東商城僅899元。有業(yè)內(nèi)人士擔(dān)憂，華為商城目前商品還過于單一，難以形成規(guī)模，同時會與經(jīng)銷商等其它渠道產(chǎn)生價格沖突。

事實上，華為推出華為商城，只是一種跟隨策略，為了做到平臺垂直化，加強銷售網(wǎng)絡(luò)的可控性，蘋果、戴爾等公司也早已推出過自己的網(wǎng)絡(luò)直銷平臺。

業(yè)內(nèi)分析人士魯振旺認為，蘋果除了在官網(wǎng)銷售硬件產(chǎn)品外，也有虛擬產(chǎn)品等增值服務(wù)銷售的解決方案，而華為商城目前的模式還看不到這點。

魯振旺認為，華為推出“華為商城”看似是要打造華為的“小米模式”，做到產(chǎn)品研發(fā)、網(wǎng)絡(luò)銷售一體化，但小米的官網(wǎng)銷售模式是與饑渴營銷作為組合打法的，且小米手機主要為官網(wǎng)一個銷售通道。而華為是多渠道銷售，甚至其它渠道的價格優(yōu)勢更為明顯，那么用戶有什么理由來華為商城購買產(chǎn)品？

魯振旺建議，華為應(yīng)針對華為商城開展更多的增值營銷服務(wù)，提高用戶粘性，在線上銷售的解決方案上多想辦法。

從獨立運營到給終端配套，華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)繞了一圈，從起點又回到了起點。這個變化使得朱波“建立一家像騰訊那樣的互聯(lián)網(wǎng)公司”的夢想變成了空想，他最終只能黯然離去。

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的失敗給華為帶來一些啟示。如何創(chuàng)建與核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)？如何建立兼容并蓄的企業(yè)文化？如何在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)創(chuàng)新的理念和火種？所有這些問題，都是華為所面對的現(xiàn)實問題，值得他們細細地思考。