溫德姆集團：真正的大管家

蓮實

全球第一大酒店品牌不是我們的目標，我們的目標是要成為顧客、加盟業主的全球第一選擇。

溫德姆環球集團是紐約證券交易所上市企業，是全球最大的旅游產業集團之一，名列《HOTELS》全球業主公司排名第一位。旗下包括三大部門：溫德姆酒店集團（Wyndham Hotel Group），溫德姆度假交換和租賃（RCI），溫德姆度假網絡（Wyndham Vacation Ownership）。

溫德姆環球公司的歷史可以追溯到1990年的酒店特許系統（Hospitality Franchise Systems，后更名為HFS Incorporated），HFS最初是一個酒店特許經營權授予公司，隨著業務的發展，成為一家以房地產和汽車租賃為主營業務的特許公司。1997年12月，HFS同CUC合并，形成了圣達特國際集團（2006年更名為安飛士巴基特集團），2005年10月，圣達特公司決定進行業務分拆，形成四個獨立的公司，其中酒店服務業務形成了今天的溫德姆環球集團。在分拆之前，溫德姆環球的三大業務都有其自身的運營歷史，其酒店業務開始于1954年的豪生和華美達，假期交換業務建立于38年前，該公司在1940年創立了Hoseasons、1954年創立了Landal GreenParks、1968年創立了Novasol，而度假村業務則開始于1980年。

酒店航母

溫德姆環球的業務由三大塊構成：溫德姆酒店集團（Wyndham Hotel Group）（圖一）、溫德姆假期交換和租賃業務（Wyndham Vacation exchange and rentals business）（圖二）、溫德姆分時度假業務（Wyndham Vacation ownership business）（圖三）。

溫德姆酒店集團是世界上最大的酒店集團之一，旗下一共有17個品牌，從五星級酒店到經濟型酒店，遍及各個層次，其中包括戴斯酒店（也稱天天酒店）、速8酒店、豪生酒店、旅游賓館、騎士酒店（經濟型酒店）；華美達大酒店、貝蒙特酒店、溫德姆溫切斯特酒店、Hawthorn Suites by Wyndham (中端酒店)；Tryp by Wyndham、Night、Dream（中高端酒店）；溫德姆大酒店（高端酒店）。擁有8600間酒店，分布于6大洲，其酒店特許服務在經濟型酒店比例最高。其中美國和加拿大是溫德姆集團的主要市場（87%的酒店位于這兩個地區）。溫德姆酒店集團并不擁有這些酒店，只是授予他們特許經營權或者負責管理，然后再收取管理費，他們把這種模式稱作“按服務收費的業務”它為溫德姆集團提供經常性的收入來源。

溫德姆假期交換和租賃業務是世界上最大的基于會員的度假交換網絡以及世界上最大的專業度假租賃服務的提供商。通過這項業務，溫德姆為分時度假的開發商和業主的提供度假交換服務和產品、分銷系統和網絡訪問服務，另一方面，它為休閑旅客提供一個家具齊全的度假物業服務（其中包括私人擁有的度假屋、別墅、公寓、和分時度假度假村）。溫德姆Exchange擁有超過370萬的會員，4000多個度假村，約55000名獨立的業主。溫德姆Rentals擁有95000多處物業，其中88000多出物業分布在歐洲地區，7000多處物業分布在美國。Exchange業務的收入主要通過收取會員費、撮合交易的中介費用和提供附屬設施的服務費用；Rentals業務的收入通過提成預訂費用（20%-50%）以及為物業所有者和旅游者提供附屬設施。Rentals業務擁有的主要品牌是：The Hoseasons Group、Novasol、Landal GreenParks、Canvas Holidays、ResortQuest by Wyndham Vacation Rentals、The Resort Company。

在這項業務中，溫德姆集團扮演了兩個角色，其一是利用其規模和品牌優勢，撮合物業所有者和旅行消費者，提供中介服務，收取中介費；其二是提供附屬設施，完善客戶體驗，提供服務，收取服務費。該業務的特點在于只需要少量的資本投資，于此同時能夠產生穩健的現金流。

截止到2011年底，溫德姆已經開發或收購了160個分時度假村，分布于美國、加拿大、墨西哥、加勒比海等地區，通過Wyndham Vacation Resorts、WorldMark by Wyndham這兩個品牌來運營其分時度假業務，其大部分收入來自銷售分時度假權益和派生消費融資及物業管理的其他收入。

分時度假，簡而言之就是把酒店的一間客房或者度假村的一套旅游公寓每年的使用權劃分成52周，然后以會員制的方式一次性出售給客戶，會員獲得每年到酒店或度假村住宿一周的權利，同時還享有轉讓、饋贈、繼承等系列權益以及對酒店其他服務設施的優惠使用權，并且通過交換服務系統會員，能夠把自己的客房使用權與其他會員異地客房使用權進行交換，以此實現低成本的到各地旅游度假的目的。想做好分時度假業務，必須有完善的法律環境、強大的品牌和信譽做支撐，所以國際著名的酒店集團在運營這項業務時擁有得天獨厚的優勢。

不難發現，溫德姆集團還是延續著大多數酒店集團所使用的商業模式：通過特許經營權和提供管理服務收取費用為主要盈利模式。溫德姆的收入中接近60%的收入來源于提供各種服務收取的費用（這種業務被稱為服務費業務，即Fee-for-Service），具體來源有：品牌使用特許權費用、為酒店提供管理服務、為度假村提供物業管理服務、提供度假交換和租賃服務、為加盟商（Wyndham Asset Affiliation Model）提供服務。余下的40%收入來源于出售分時度假使用權以及相關金融活動。

2011年，溫德姆酒店集團實現了42.54億美元的收入，相比于2010年增加了4.03億美元，實現了10.5%的增長。其中，有71%收入來源于美國市場，由此可知，美國市場在其目前的戰略部署中占據著絕對主要的低位，18%（7.55億美元）的收入來源于歐洲地區，11%（4.6億美元）的收入來源于其他地區。

全球標準與本地化

顧客對一家酒店的大部分感受都來自于第一印象，酒店客房里不需要有很多浮夸的裝飾，但它應該整潔、舒適，具備必需的便利設施。在考慮吸收加盟時，溫德姆的管理者會觀察酒店外觀，會考察員工是否彬彬有禮，——他們有沒有向你表示問候？他們能否只說一遍就記住你的名字？是否還會稱呼你的名字？他們如何與你互動？他們是否會在你前往房間之前，就確定你所有的需求都得到了關照？

盡管溫德姆酒店集團旗下已有17個酒店品牌，全球超過近8600家酒店，但溫德姆酒店集團CEO艾瑞克·丹齊格（Eric A. Danziger）仍始終保持溫和謙遜的態度。在過去的四十年里，他從未離開過酒店行業。“我感覺酒店事業深深留在我的血液里，我知道這輩子我都不會去做酒店以外的事業。 但即使我現在成為酒店集團的CEO，我也從未忘記自己曾是個行李服務員。”

1971年，丹齊格高中畢業后進入舊金山費爾蒙特酒店，此后他憑借著自身的努力，一路成為酒店前臺打字員、前臺經理、總經理并最終掌管了這家全球最大的酒店集團。作為一家跨國酒店集團的CEO，艾瑞克·丹齊格認為，作為一個全球性企業，必須具備全球視野。不過，具備全球視野的同時，還需要著眼于本地行動。這時酒店的定位不僅僅是面向國際顧客，還需要針對本地顧客，酒店里所擁有的設施和服務也需要達到這個目標。他說，“很重要的一點就是建立一個整體服務體系，體現在招聘本地員工而不是全部選擇海外員工，創立一個大家都喜歡在這里工作的企業氛圍，在建立酒店優勢的同時還要本地化。”

在經營模式上，溫德姆酒店多采用特許加盟的方式在全球進行擴張，也就是利用管理集團自己的專有技術和品牌，與酒店業主的資本相結合的一種擴張方式，但是，這種方式這對酒店的管理提出了很高的要求，同時也面臨更大的品牌、技術及管理風險。所以丹齊格并不認為“快”是制勝的法寶，酒店獨有的管理方式、堅持全球統一的服務標準、同時也尊重國際標準下的本土化差異，才是溫德姆酒店集團的制勝法寶。

那么怎樣才能讓同一品牌的酒店在不同的國家都能保持同樣的標準呢？艾瑞克·丹齊格認為，最大的挑戰來自于讓67個國家和地區的員工能生活、工作在一種企業文化中。他說，“我做過的一項人生中最困難的事情，就是如何令那些全球旅行的顧客和員工確信每個國家的溫德姆酒店品質是一樣的，因此，我們進行了統一，例如我們在美國開會的時候會拍攝下來，然后發至全球各地的酒店，員工就可以參與其中，分享他們的想法。”

在不同的國家文化背景下，溫德姆酒店集團的標準具體而客觀的。比如在美國，集團的一個酒店品牌叫做Baymont，要供應華夫餅，但對于食物而言，那不是一個正確的標準，正確的標準應該是提供熱的食物。溫德姆酒店集團的標準，就是這個食物本身是什么不重要，重要的是必須是熱的，出自本地市場的熱騰騰的食物。

不同國家的顧客需要的產品是否相同？這是每一個在全球經營的跨國公司都值得深思的問題，他們努力了解每個國家的目標消費群體的特點、偏好、需求等等，在提供符合不同國家的消費群體的不同產品的同時，在營銷方面還需要通過各種本地化的途徑來樹立自己的品牌形象。

溫德姆在中國

在過去，酒店房間就是酒店房間，只是你入住的地方。房間里會有床、枕頭，通常會有電視，或許還會有電話和書桌。就是這些了。退后15到20年，酒店業就像是在展開一場軍備競賽。喜達屋推出了“天夢之床”(比如配有更多的枕頭和更高質量的毛毯)。于是，每家酒店都比著讓睡床變得更好。另外還出現了其他一些創新。因此整體趨勢就是創造一個更加舒適的環境。房間不僅要實用，也要舒適。

在技術方面，現在的消費者要求配備網絡。他們需要高速網絡接入。還有很多人會根據酒店是否提供網絡來決定自己住在哪里。消費者對膳食服務的需求也不一樣。一些人希望在忙碌的旅行中帶上早餐一起走，一些快餐之類的東西，可以帶著上路，并希望這些包括在房價中。人們希望可以到健身房鍛煉。這些年以來，酒店業的變化非常多。

艾瑞克·丹齊格認為，全球各地的顧客需求是一樣的，即需要適當的價格、服務、干凈和質量。無論對于哪種酒店品牌而言，不管是速8、假日酒店、豪生還是溫德姆，酒店顧客都會因為同樣的理由選擇埋單。

1999年，豪生進入中國大陸地區，2005年1月，速8杭州正式開業。但是中國從2005年2月1日起實施的新的《商業特許經營管理辦法》規定，特許人應在中國境內擁有至少兩家經營一年以上的直營店或者由其子公司、控股公司建立的直營店。為此，速8首次打破常規，在中國區開設直營酒店。速8的加盟條款厚達120頁，上海首家速8加盟店（99間客房）的加盟費是40萬元左右，改造的成本是450萬元。

到2005年9月，戴斯分別與日照、大連及西安三家新建酒店的業主簽署了特許經營管理和全權經營管理合作協議，客房數分別為660間、214間及257間，這三家酒店2006年營業。

到2011年年底，溫德姆有5個品牌在中國開展經營活動，未來還將有很大發展。

在中國到有很多不同的酒店品牌，高端的有希爾頓、麗思卡爾頓等，低端的有如家等本土品牌。那么，溫德姆如何看待競爭對手呢？艾瑞克·丹齊格說，“實際上，各種酒店品牌的差異僅在于你對于它的情感、聯系、價格和提供的服務，這不僅僅針對酒店業，也是整個餐旅業的現狀。因此，如何區別不同的酒店，只有三點：直觀感受、價格和服務。我們的優勢就在于，我們沒有完全定位于高端奢華酒店品牌，我們不想成為麗思卡爾頓，畢竟消費者需要花費太多金錢。我們更愿意較低地定位自己，往下走一點，令消費者不需要花費特別龐大的費用，卻可以享受同樣質量的服務。”

中國酒店業的競爭已經達到了白熱化程度，2008年以前的幾年里，高端酒店成為中國酒店業競爭最為激烈的領域，在市場供過于求的形勢下，酒店之間的兼并重組、聯合轉型已逐漸完成，而目前經濟型酒店也已經下沉到了二、三線城市，但酒店同質化依然嚴重，如何提供個性化服務是酒店管理者首先要考慮的問題。艾瑞克·丹齊格說，“對我而言，全球第一大酒店品牌不是我們的目標，我們的目標是要成為顧客、加盟業主的全球第一選擇。”