基層醫療,關鍵是“加減法”

基層醫療體系改革再次成為“十二五”醫改的重要環節，一直專注于高端市場的GE醫療轉戰“下鄉”是否會水土不服?面對日益加劇的競爭格局，又將如何應對?

21CBR：GE醫療集團在中國進軍基層醫療市場是比較早的，但是，最近西門子、飛利浦等其他國際醫療巨頭也開始注意到了這個潛力市場。加大了對基層醫療市場的相關投入。面對日益加劇的競爭格局，GE醫療集團如何應對?

段小纓：在中國的醫療體系改革中，基層醫療是非常重要的一個部分。尤其在“十二五”期間，衛生部還專門提出會選出300家縣級醫院對他們能力進行整體提升。這也就意味著，隨著醫院能力的提升，它的需求以及它要做的功能就要提升。因此，所有人都看到在未來兩三年當中，中國的基層醫療市場有著很大的發展空間。

但是，大家對基層醫療產品有一個誤區，總是覺得等同于低價格和低技術。事實上，價格只能提供一張入場券。因為基層醫療的病人需求與大城市是一樣的，他們同樣需要精準和高質量的診斷。這樣的情況下，如何在價格有競爭力的同時，保持技術的先進性和實用性，同時又能適合基層醫療的需要，這是相當重要的。換句話說，就是必須明白在哪里做加法，哪里做減法，而在這點上我們是有一定優勢的。

21CBR：這個優勢主要體現在哪些方面呢?

段小纓：要從城市化運作深入到基層市場的運用，本土化是非常重要的一個環節。而GE雖然是一家全球化的企業，但我們在中國的運作卻是非常本土化的。你可以看到今天包括我在內，所有的管理層都是本土化的。這可以讓我們很快熟悉既定客戶，真正第一時間了解客戶的需求。我們的決定也可以在中國直接做，不需要層層批報到美國總部那邊，這也直接簡化了整個管理流程。

其次，要做好基層醫療市場，不僅要有針對性的產品，相關的渠道和服務也必須要能下沉到基層醫療市場中去。2011年，我們招聘了500位銷售工程師用于覆蓋中西部約12000所基層醫療機構，及時了解客戶需求。另外，考慮到偏遠地區的縣級醫院和農村醫院，在維修方面會存在一定的時間問題。我們通過CyberFE(異空間輔助維修工程師)系統，可以第一時間連接我們遠程維修服務中心。及時觀察機械的故障在哪里，簡單的話當場就可以修理。因此，我們所做的不僅僅局限于產品方面，而是切合國內基層醫療需求的一個完整體系的搭建。

21CBR：以往，GE醫療主要服務國內高端市場，價格非常昂貴，很難直接移植到基層醫療市場。針對這方面的問題，GE醫療是如何解決的?

段小纓：針對基層醫療市場的實際購買力，我們主要通過產業鏈的本土化來削減成本，同時也保證了我們自身的利潤率。目前我們在中國的產業布局是以北京為中心，同時在無錫有臨床設備的生產基地，在上海是藥業的生產基地，在杭州我們有一個生命科學的生產基地。除了產業鏈當中的生產基地以外，我們還在中國有三個研發中心，與我們的生產基地一起并存。這樣的大格局在我們未來3-5年時間里是不會改變的，我們的目標是在這樣的基礎上進行產能擴展和延展。我們未來的目標是爭取讓基層醫療的營收能夠占到GE中國總營收的50％。因此，在未來3年，GE計劃推出40多款產品，70％也將是針對基層醫療市場的。

21CBR：基層醫療相關從業人員技能水平較低，技術先進的產品往往并不適用，你如何看待這個問題?

段小纓：這的確是我們在拓展基層醫療市場中遇到的比較麻煩的一個問題。因為基層醫療的醫生不可能像三甲醫院的專家一樣，有那么多的臨床經驗以及豐富的知識背景，往往你會看到，很多時候他們買的機器都沒開封。所以，我們從產品開發過程中就提出了很高的要求，我對團隊提出的要求是不能閉門造車，要切實了解市場的需求。我們把客戶、醫生，甚至是患者引入到我們的工作流程和創新周期中，最大限度地使我們的產品和解決方案切實符合基層醫療機構的實際需求。產品設計時，我們也盡量簡化產品的操作流程，力爭通過最簡單的操作就能達到最好的效果。

此外，GE中國創新中心不僅要承擔產品開發的職能，還設置了基層培訓中心。我們還在設計省級醫院與鄉鎮衛生院結合發展的模式，使得農村患者的一些基本診斷可以在鄉衛生院完成。在此基礎上，再向縣衛生院、省級三甲醫院逐級轉診。在這方面，我們雖然目前還屬于摸著石頭過河，但也正在努力尋找先進技術與基層醫療現狀交織的集合點。