企業適應環境過程中的戰略復雜性演化機理研究

譚誠 蘇歆 呂鴻江

摘要：戰略復雜性的調整和變革是企業適應環境過程中不可或缺的部分。文章選擇我國民營企業最具有代表性之一的格蘭仕集團進行個案研究，從“戰略復雜性演化”的視角，對格蘭仕近25年的成長歷程進行剖析，來研究復雜環境下，中國民營制造企業如何通過戰略調整來適應動態復雜的環境。研究認為，在復雜環境下，格蘭仕結合自身資源條件和外部環境特點，依據環境變化不斷進行調整自身戰略復雜性，以適應動態復雜的環境，并創造巨大效益。

關鍵詞：戰略復雜性；復雜環境；戰略調整

一、引言

隨著經濟的快速發展，企業面臨日趨激烈的市場競爭以及動態變化的外部環境，如何依靠自身能力在變化無常的市場環境中謀求自身發展，這是企業所必須考慮的問題。

經過前人的研究，我們了解到，企業僅僅依靠單一、不變的戰略已經難以適應市場，戰略復雜性演化是企業適應環境過程中不可或缺的。那么企業為何要通過戰略調整來適應動態復雜的環境？企業又是如何通過調整戰略復雜性來適應動態復雜的環境？這是我們所要探尋的問題。因此，本文試圖以格蘭仕的個案為例，來探尋中國民營制造企業在變化無常的環境中是如何進行戰略復雜性調整來適應動態復雜的環境。

二、戰略復雜性

（一）戰略的復雜性要求

環境的日益復雜使得組織自身發生了變化，企業戰略應具有復雜性，這樣不僅能使組織適應環境，也能使組織更加長遠地發展。

（二）戰略的復雜性表征

1.戰略本質的復雜性。戰略本質上是組織與外部環境的互動機制，如果組織的戰略處于良性狀態，那么組織就能根據外界環境的變化做出反應，與其保持相互適應；反之，組織無法適應環境，最終將被淘汰。

2.戰略系統的復雜性。戰略作為一個組織與外部環境互動的機制，是一個完整的系統。系統中要素眾多，眾多要素之間關系復雜，系統要想實現戰略功能，不可避免的是復雜的。

3.戰略運行的復雜性。當前環境下的戰略本質決定了單向線性的簡單運行方式不再適用，戰略運行應具有復雜性。首先，由于戰略系統中各個要素和內容之間復雜的關系，戰略系統的運行過程是復雜的；其次，由于組織的復雜性和內部環境的混沌性，戰略系統運行的機理也是復雜的。

4.戰略實現模式的復雜性。新環境下，戰略的實現模式不再簡單的是指導某一戰略行為，而是體現為多樣性和復雜性，只有這樣，組織才能應對變化劇烈的外部環境。

三、影響企業戰略復雜性調整的因素

（一）企業外部環境

1.宏觀政策環境：在一定的國家或者區域中各行各業所處的一個大環境，不會隨著某個行業而出現特殊情況，其中，包括文化、政治、法律、經濟、技術等。

2.行業環境：行業環境決定著企業之間競爭的結構和激烈程度，分析行業環境的變化對企業制定合理的競爭戰略至關重要。

（二）企業內部環境

1.自身資源：企業所擁有的有形資源和無形資源，包括財務資本、人力資本、技術專利等。

2.組織結構：組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。

四、案例分析

（一）“格蘭仕”簡介

“格蘭仕”是一家全球化的家電專業生產企業，是具有代表性的中國優秀家電企業集團之一。

（二）格蘭仕在不同時期的戰略復雜性調整：

1.創業和縱向拓展（1978-1992）：從專業化戰略到縱向一體化戰略。

（1）創立初期的專業化成長階段（1978-1982）。

外部環境：a.宏觀政策環境：1978年，中國舉行了十一屆三中全會，開始了改革開放和社會主義現代化建設的新時期。b.行業環境：那時的羽絨行業，競爭相對不激烈，進入壁壘小，發展空間較大，比較容易切入。

自身能力：a.自身資源：創業初期，僅有10余人。b.組織結構：直線制結構。

戰略選擇：進軍羽絨行業，選擇專業化戰略。

戰略復雜性調整：此時的外部環境和內部環境都相對簡單，對戰略復雜性的要求不高。因此選擇專業化戰略，比較利于企業較快起步。

（2）縱向一體化發展階段（1982-1992）。

外部環境：a.宏觀政策環境：國務院發布《關于鼓勵外商投資的規定》，鼓勵外國投資者在中國境內舉辦中外合資經營企業、中外合作經營企業和外資企業。b.行業環境：羽絨和毛紡的日趨成熟發展。

自身能力：a.自身資源：桂洲畜產品工業公司，下轄羽絨廠、華南毛紡廠（合資），員工達600余人。b.組織結構：直線—職能結構。

戰略選擇：選擇繼續向縱向拓展和深化，以多元化產品來擴大盈利，并和外國公司舉辦中外合資企業。

戰略復雜性調整：當時，國家倡導吸引外商投資，鼓勵企業向國外出口產品。企業發展的較為成熟，原來的直線制組織結構雖然簡單易行、決策速度快、責任分明，但是橫向協調性差，對最高領導者的依賴性太大。當前環境下的戰略本質決定了此種單向線性的簡單運行方式不再適用，戰略作為組織與環境互動的機制應具有復雜性。所以隨著企業的發展壯大，組織結構就由原來的直線制調整為直線—職能制，融入職能結構的經濟性和能促進專業技術提高等優點，更有利于企業的管理和發展。此時戰略系統和運行的復雜性得到增強，與外企合資、向國外出口產品，都適應了外部環境的變化，使得企業更好地發展。

2.第一次轉型（1992-1997）：從縱向一體化戰略到多元化戰略。

外部環境：a.宏觀政策環境：南巡講話加速了對內開放、對民企開放的步伐，也給民營經濟的發展開拓了更加廣闊的舞臺。b.行業環境：進入20世紀80年代后期，輕紡行業競爭日趨激烈，行業利潤水平不斷降低。

自身能力：a.自身資源：格蘭仕十幾年的積淀，已具備了雄厚的資本，集團公司總產值達到1.8億元。b.組織結構：格蘭仕形成了以董事會、總經理、副總經理、部門和生產車間（生產線）為基本框架的組織管理體系。

戰略選擇：實行跨行業多元化經營，將以輕紡工業為主體的經營格局轉移到以家電產品為龍頭的多元一體化復合型經營。

戰略復雜性分析：這是格蘭仕發展歷程中第一次戰略的重大調整。90年代初，輕紡行業已經趨于飽和，利潤逐漸下滑，再持續經營下去，可能不利于企業的長期發展。專業化戰略只針對一種行業，而顯然已經很難適應當時環境的變化。微波爐在90年代初雖然剛起步，但在中國部分市場已經有了自己穩定的消費群體，市場前景廣闊。于是格蘭仕將目光放到了新興的微波爐行業。戰略的復雜性要求組織必須具備復雜性戰略才能應對變化劇烈的外部環境。同時，格蘭仕的組織結構進行了新的改革，加強了戰略系統和運行的復雜性。格蘭仕采取的跨行業多元化戰略使得戰略變得更為復雜，很好地適應了當時復雜多變的環境。

3.國際拓展和專業化成長階段（1996-2000）：從多元化戰略回歸到專業化戰略。

外部環境：a.宏觀政策環境：中國改革開放取得了不錯的成果，國內經濟發展非常迅猛，各項利于民營企業發展的政策相繼出臺。b.行業環境：1995年，格蘭仕微波爐銷量達25萬臺，中國占有率25.1%，躍居全國第一。當時輕紡行業已步入成熟期，競爭很激烈，輕紡行業利潤水平日益趨薄。

自身能力：a.自身資源：格蘭仕微波爐的國內市場占有率快速攀升，同時產銷量也急速擴大。b.組織結構：格蘭仕的管理權相對集中，采取分級負責制。公司層領導對分屬部門和業務的管理負責，部門領導對本部門的工作負責。

戰略選擇：開始回歸“專業化”，格蘭仕市場戰略由專注于國內市場轉變為國內和國際并舉。

戰略復雜性分析：格蘭仕采取了多元化戰略之后，微波爐業務發展非常迅猛，市場占有率逐漸上升，而輕紡業務正在逐步縮小，輕紡行業的競爭日益激烈，使得格蘭仕想放棄輕紡從而專心從事微波爐業務。此時，組織結構仍運作正常，但跨行業多元化戰略由于輕紡業務的逐步退出而向主攻微波爐業務的專業化戰略發展，格蘭仕的戰略復雜性有所降低，但格蘭仕逐步向國外拓展自己的業務，原先的專注國內發展的戰略復雜性已經轉變為國內外同時發展并向國外拓展的專業化戰略，這也適應了當時的國際化發展路線。

4.第二次轉型（2000-）：從專業化戰略再到多元化戰略。

外部環境：a.宏觀政策環境：2001年12月11日，我國正式加入世界貿易組織（WTO），對經濟發展有著深遠影響。b.行業環境：進入2000年，無論是國外還是國內，微波爐行業整體已經走向成熟，行業的平均利潤率不斷下降。

自身能力：a.自身資源：經過4年多時間的專業化發展，到2000年，格蘭仕集團微波爐生產能力已達1200萬臺，居全球第一。b.組織結構：格蘭仕的管理權相對集中，采取分級負責制。公司層領導對分屬部門和業務的管理負責，部門領導對本部門的工作負責。

戰略選擇：進入制冷行業并選擇空調生產作為切入點，構筑新的支撐格蘭仕持續成長的主營業務。這標志著格蘭仕由先前的專業化戰略轉向多元化戰略。

戰略復雜性分析：這是格蘭仕發展歷程中第二次戰略的重大調整。2001年中國加入WTO，對外開放的形勢一片大好。但是微波爐行業的發展也已經趨于飽和，利潤水平大不如前，單靠微波爐業務已經難以支撐格蘭仕持續成長的要求，必須尋找新的利潤增長點并伺機轉型，躍上一個新的成長平臺。當時的空調行業雖然處于成熟期，但是空調行業市場容量大利潤水平也較微波爐行業高，且隨著人們生活水平的提高，還具有較樂觀的成長空間。于是格蘭仕選擇進軍空調行業。戰略的基點是適應環境，其本質上是組織與外部環境的互動機制，如果組織的戰略處于良性狀態，那么組織就能根據外界環境的變化做出實時反應，與其保持相互適應；反之，組織無法適應環境，最終被淘汰。所以格蘭仕采取以空調業務為主、微波爐業務為輔的相關行業多元化戰略，戰略的復雜性又一次增強；格蘭仕的組織結構也由直線-職能制變革為事業部制，使最高管理部門擺脫了日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，并使各個事業部充分發揮經營管理的主動性、靈活性，因而，這種結構既有較高的穩定性，又有較強的適應性；同時，這種結構有利于培養全面管理人才，擴大了有效控制的寬度，各事業部之間的比較競爭又有利于克服組織的僵化和官僚化，戰略的系統與運行也變得更為復雜。因此，格蘭仕憑借戰略復雜性的再一次調整適應了新的復雜環境，使得企業找到了新的利潤支撐點，企業得以持續發展。

五、結論與建議

從對格蘭仕的案例分析中，本文得出如下主要結論：

第一，在變化無常的市場環境中，單一、不變的戰略已經無法適應環境了。企業要想在日趨激烈的市場競爭以及日新月異的外部環境中尋求自身發展，必須及時調整自身戰略，尋求復雜性戰略，以適應動態復雜的環境。

第二，戰略復雜性是現代戰略最顯著的特點，是環境、組織自身、環境與組織關系日益復雜的要求，戰略的復雜性無法避免。企業戰略最大的特點應該是復雜性，即功能上不僅要能幫助組織實時適應環境，還要能為組織的長遠發展有所導向。

第三，在變化無常的市場環境中，企業應結合自身的資源條件和外部環境特點，依據環境變化調整戰略，形成戰略復雜性，使得戰略復雜性與環境復雜性相匹配，從而適應動態復雜的環境。

第四，企業發展歷程中戰略復雜性變化的一般規律為：在企業發展歷程中，在環境較為簡單、組織結構相對簡單的情況下，企業的戰略復雜性較低；在環境變得動態復雜、組織結構相對復雜的情況下，企業的戰略復雜性較高。此外，在企業的業務剛起步時，多采取較為單一的戰略；當企業的業務發展較為成熟、利潤水平下降的情況下，企業多尋求新的利潤支撐點，戰略復雜性得到增強，復雜環境的適應性也進一步增強，企業發展歷程中戰略復雜性變化與企業自身業務發展的成熟變化呈大致相同的趨勢。

本文雖然只選取格蘭仕一個例子來分析，可能并不是很具有代表性，但是格蘭仕也和其他民營制造企業一樣，處于動態復雜的環境中，格蘭仕和其他企業一樣在不斷創新和發展，希望本文的研究能給中國其他的民營制造企業在進行戰略復雜性調整時提供一些借鑒建議。

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*本文屬國家自然科學基金資助項目“商業模式設計對組織適應性的影響及權變作用機理研究：CAS視角的分析”（71102031）；教育部人文社會科學研究青年基金項目“基于CAS理論的組織復雜性管理權變模型研究：不同環境特征和戰略導向下的實證分析”（10YJC630174）；東南大學校級SRTP重點項目“不同環境特征及戰略導向下的組織復雜性管理權變模型研究”（T12141007）。

（作者單位：東南大學經濟管理學院。其中譚誠為本文通訊作者）