耐克渠道隱憂

周再宇

沒有掌控生產(chǎn)環(huán)節(jié)的耐克被大代工模式“挾持”。除了不得已的漲價外，缺貨問題也一直困擾著耐克。

一直以來，耐克憑借著為人稱道的“虛擬經(jīng)營”輕公司模式——側(cè)重于品牌和設(shè)計、展開迷人的“微笑曲線”、極力開展情感營銷一路順風(fēng)順?biāo)５乾F(xiàn)在，至少在中國，情況已經(jīng)變了。

輕公司模式

耐克的隱憂并非突如其來，而是潛伏已久。

先來看一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事，一件事是建立全球營銷網(wǎng)絡(luò)，另一件事是管理它遍布全球的公司。耐克不必自己生產(chǎn)，卻締造了一個遍及全球的商業(yè)帝國。一雙耐克鞋，生產(chǎn)者只能獲得幾美分的收益，而憑借其在全球的銷售，耐克卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。這就是耐克著名的虛擬經(jīng)營模式。

耐克將自己的所有人力、物力、財力等資源集中起來，投入到產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷中，強(qiáng)化自己的產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷能力。耐克將設(shè)計圖紙交給生產(chǎn)廠家，讓它們嚴(yán)格按照圖紙式樣生產(chǎn)，爾后由耐克檢驗(yàn)產(chǎn)品并貼牌，將產(chǎn)品通過自己的行銷網(wǎng)絡(luò)銷售出去。耐克的這一戰(zhàn)略，節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設(shè)備購置費(fèi)用，將產(chǎn)品的生產(chǎn)外包給東南亞等地的企業(yè)，利用當(dāng)?shù)亓畠r的勞動力和原料，極大地節(jié)約了人工和原料成本。

與之相對應(yīng)的是耐克在品牌宣傳上不遺余力甚至是瘋狂的投入。僅2011財年，耐克用在廣告和促銷上的費(fèi)用為24.48億美元，占耐克收入的比例為11.73%。

耐克前任市場營銷主管斯科特·貝德伯里曾經(jīng)回憶1987年他向耐克創(chuàng)始人奈特介紹廣告預(yù)算時的情形，當(dāng)時貝德伯里要求把廣告預(yù)算從800萬美元增加到3400萬美元。然而，沒想到奈特卻將耐克當(dāng)年的廣告開支破天荒地提到了4800萬美元。從此，這家在體育營銷方面充滿創(chuàng)新精神的公司一直保持了在品牌營銷方面一擲千金的風(fēng)格。

在產(chǎn)品設(shè)計和品牌傳播方面，耐克做到了極致，這一點(diǎn)從其龐大而昂貴的代言人隊(duì)伍可窺一斑。至于生產(chǎn)和銷售，那是代工廠和代理商的事情，也許問題可能就出現(xiàn)在這些環(huán)節(jié)上。

大代工大代理

代工廠存在的價值就在于其超低的成本：低廉的勞動力，當(dāng)?shù)夭少彽牧畠r原料，低租金等。而現(xiàn)在，這些所謂的“優(yōu)勢”正在發(fā)生顯而易見的變化。

一方面，中國以棉花為主的原料價格，還有廠房租金、石油、橡膠等持續(xù)飆升；另一方面，是代工廠工人反抗過度加班和超低薪酬的事屢屢發(fā)生。在2010年以前，中國還是耐克的最大代工國，而現(xiàn)在，耐克代工廠已經(jīng)向越南等成本更低的國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移。

耐克歷年年報顯示，2001年，中國生產(chǎn)了其40%的鞋，排名世界第一，越南只占13%；到了2005年，中國的份額降至36%，越南升到26%，排在第二位；2009年，中國、越南分別以36%的份額并列第一；2010年，越南的份額升至37%，超過中國的34%。

代工工廠面臨兩大問題：一是成本敏感度非常高，因?yàn)楣┴浟看螅瑔挝怀杀疽稽c(diǎn)點(diǎn)微小的變化都會對最終利潤影響巨大。因此代工工廠具有從成本高的地方向成本低的地方遷徙的特性。在代工工廠發(fā)展的歷史上，其從未停止過區(qū)位轉(zhuǎn)移，從北美到南美、日本、韓國、臺灣，一直到現(xiàn)在的內(nèi)地東南沿海（即將成為過去），然后是越南和印尼 （代工廠的下一站）。據(jù)耐克網(wǎng)站介紹，運(yùn)動鞋對勞動力成本尤其敏感，企業(yè)必須把勞動力成本控制在24%以內(nèi)，才有競爭力。

二是對于生產(chǎn)時間的要求頗為苛刻，尤其是運(yùn)動鞋代工。因?yàn)槿藗兿M(fèi)水平的提高，鞋型的生命周期逐漸縮短，產(chǎn)品的銷售期隨之縮短，這對代工廠的反應(yīng)速度提出了很高的要求，由以往的5～6個月交貨，發(fā)展到現(xiàn)在的3個月左右便要交貨。這就意味著代工廠必須縮短生產(chǎn)流程，提高反應(yīng)速度。

在中國，成本的不斷上漲逼迫耐克代工廠向越南等地轉(zhuǎn)移，同時，因?yàn)榇S利潤空間縮小，一些代工廠開始少接訂單，直接導(dǎo)致耐克某些鞋型缺貨。而另外一些代工廠則要求品牌商漲價，以應(yīng)對成本上升。

2011年年初，耐克表示要提高大部分產(chǎn)品的價格。耐克發(fā)布的2011年第三財季業(yè)績報告稱，該季度營業(yè)收入增長5.2%，但由于石油、棉花、人工成本和運(yùn)費(fèi)上漲，耐克的毛利率不高。耐克高管稱，為了緩解不斷上漲的成本壓力，只有提價。

如果不算網(wǎng)上渠道，耐克主要通過兩種渠道銷售其產(chǎn)品，直銷和分銷（或授權(quán)）。目前，耐克在全球擁有756家直營零售店（近一半分布在美國），其中耐克品牌店為487家，較2010年增加42家。耐克收購的子品牌Cole Haan、匡威、Hurley以及Umbro則通過各自的專賣店銷售，目前Cole Hann的專賣店為190家，匡威為51家，Hurley為21家。

與少得可憐的直營店相比，耐克的分銷渠道異常壯觀：僅在中國市場，截至2011年底，耐克擁有7500家門店（包括直營店），其中大部分為百麗、寶勝這樣的大代理商所有。耐克在170個國家設(shè)立了17個分銷中心，其中有3個在美國本土。

這種渠道模式有利于迅速拓展市場，但是不利于控制，很容易造成過度競爭，對品牌造成傷害。因此，耐克在2009年庫存危機(jī)時期，開始“抓大放小”，將渠道逐漸集中在大代理商手中，一部分小代理商因資金實(shí)力弱而自行倒閉或被收購。這在耐克的渠道體系中，形成了大代理模式。

前有狼后有虎

如今，庫存金額再次高企，耐克將面臨什么？

雖然如此，但毫無疑問的是，大中華區(qū)正在成為耐克的重要市場。截至2011年11月30日，耐克大中國區(qū)收入為4.82億美元，同比增長20%。從盈利情況看，耐克大中國區(qū)稅前利潤為1.74億美元，同比增長39%，是耐克全球六大市場中同比增幅最高的，北美市場以同比24%的增幅位列第二。

這似乎預(yù)示著一個巨大的變化：一方面，耐克憑借代工廠和代理商模式在中國東征西戰(zhàn)，已經(jīng)完成一個階段性的任務(wù)，即將開啟的是耐克必須親自上陣的戰(zhàn)役。另一方面，中國市場已然在醞釀中完成了轉(zhuǎn)變——代工成本上漲，租金、人力等成本上漲，一線市場開拓進(jìn)入瓶頸，三、四線市場潛力有待挖掘。

在體育用品市場，消費(fèi)類需求被分成三個層級：一線城市已經(jīng)成為成熟市場，二、三線市場正在從基礎(chǔ)市場往大眾市場過渡，四線、五線以及六線市場基本上還處于消費(fèi)進(jìn)入狀態(tài)。因此，2011年年初，耐克和阿迪達(dá)斯同時做出了進(jìn)入低線城市的決定。

然而，低線城市的渠道并非那么簡單。

正是由于不同級別、不同地域、不同文化的城市差異較大，想在低線城市復(fù)制一線城市成功的“標(biāo)準(zhǔn)型”業(yè)態(tài)幾乎是“不可能完成的任務(wù)”。

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：在一、二線城市運(yùn)作多年的門店類型，往往較難在三、四線城市生根開花，平均績效一般僅為一線城市的50%，有的甚至經(jīng)過多年調(diào)整仍不能盈利。

如果要進(jìn)入低線城市，耐克需要的是更加熟悉當(dāng)?shù)卮蚍ǖ慕?jīng)銷商。然而，那些代理安踏、李寧等品牌的經(jīng)銷商，其利潤率一般比代理耐克要高出約5個百分點(diǎn)。對于多數(shù)中小規(guī)模的經(jīng)銷商而言，同樣的投入，他們寧愿代理利潤率更高的國產(chǎn)品牌。

一邊是被各種成本擠壓的直營店，一邊是盯著利潤籌碼的代理商。耐克的隱憂，也許有一天會成為現(xiàn)實(shí)。