論公司績效評價指標體系的構建

閆小峰

摘要：隨著經濟全球化的發展，企業的運營環境發生了很大的變化，績效評價體系作為評價企業經營成果的一種方法也隨著改變。文章闡述了戰略管理和績效評價的相關理論及財政部頒布的企業效績評價操作細則，并選取海爾集團公司作為案例，運用構建的戰略績效評價體系和現有的企業效績評價體系分析評價該公司的績效情況。

關鍵詞：績效評價指標；公司戰略；戰略績效評價體系

一、引言

二十世紀九十年代以來信息技術快速發展，企業的經營效率得到改善，競爭能力也有了很大的提高。信息技術將全球經濟連接成為一體，經濟全球一體化的發展使得各國的經濟成為全球經濟的一部分，企業的經營環境隨著發生了很大的變化，不僅需要面對來自國內的行業競爭，還要面對來自國際的競爭。為了能夠應對激烈的競爭和復雜多變的外部環境，企業改變了傳統的管理方式轉向了戰略管理。績效評價是幫助管理層控制組織成果的一種方法，能使管理層在企業發展中作為領導者和推動者而不是消極的應對者。

二、績效評價基本理論

（一）績效評價相關概念

績效評價是組織依照預先確定的標準和一定的評價程序，運用科學的評價方法、按照評價的內容和標準對評價對象的工作能力、工作業績進行定期和不定期的考核和評價。單個的指標評價單個行為的有效性和效率，一組指標結合起來評價組織作為整體的績效。Baldrige標準提出了四種類型的指標：關注顧客；關于產品和服務；財務和市場；運營。“關注顧客”指標指和顧客的看法，反應，行為有關的指標。“財務和市場”指與成本，收入，市場地位包括資產利用，資產增長和市場份額。這些指標一般有投資回報率，單位雇員的價值增加，權益負債率，營業利潤，生產周期，其他的利潤和流動性指標，市場收益等。運營績效指的是人力資源，組織，道德。關于績效評價框架，研究者一致認為組織績效應該從多個角度評價。

（二）績效評價的經濟學理論基礎

委托代理理論是在企業的所有權和經營權分離的背景下產生的。由于代理人的專業職能，委托人將自己的財產的決策權委托給代理人但保留對財產的所有權，雙方建立契約關系，代理人完成委托人的委托目標，并接受報酬，契約中規定了雙方的權利和責任。但由于代理人擁有比委托人更多的信息，代理人有可能偏離委托人的目標要求，實現自己的利益最大化而損害委托人的利益。因此委托人必須建立一套制度來規范和約束代理人行為，使得雙方目標一致，減少代理風險。因此績效評價就成為監督代理人行為的一種途徑。績效評價一方面通過設定委托人的目標，將代理人的利益和委托人的目標聯系起來，使得雙方的目標一致，減少信息不對稱的影響。另一方面績效評價也通過設定目標，為代理人提供一種激勵。這種激勵促使代理人朝著目標方向努力，通過實現委托人的目標而最大化自己的利益，這樣也減少了代理人使用不對稱信息的意愿。

績效評價結果影響人的需求的滿足和滿足的過程這兩個方面。合適的績效指標和獎勵，能反映了一個人的工作努力程度，不但能滿足他的需求還會增加他對報酬的公平感和滿足感，促進了激勵作用。

（三）績效評價方法

1.平衡記分卡法。平衡記分卡法是由羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓在1992年提出的用于企業經營業績衡量的指標體系。平衡記分卡是以公司戰略為核心，通過財務、顧客和市場、企業內部流程、學習和成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系分析評價企業業績。平衡記分卡作為戰略導向的價值在于它的平衡理念。平衡概念的第一個應用在于設定企業的戰略目標時包括短期目標和長期目標。平衡概念的第二個應用是在定義公司目標時從財務和非財務兩個方面評價企業業績。非財務角度包括三個方面：顧客和市場、內部業務流程、學習和成長。在考慮組織績效時必須考慮滯后指標和領先指標。平衡記分卡的核心思想是通過四個相互聯系的角度，分解企業戰略目標，建立相應的戰略圖。

2.關鍵績效指標法。關鍵績效指標是目標管理法與帕累托定律（80/20定律）的有機結合，它對企業的戰略目標進行全面的分解，分析和歸納出支撐企業戰略目標的關鍵成功因素（CSF—CriticalSuccessFactors）繼而從中確定企業部門和崗位的關鍵績效指標。其核心思想就是企業80%的績效可以通過20%的關鍵指標來把握，企業應著重評價與戰略目標實現關系密切的20%的關鍵績效指標。

3.層次分析法。層次分析法是美國匹茲堡大學塞替教授提出來的分析方法。通過確定崗位的績效評價指標，明確績效評估體系之間的相互依存關系建立一個由目標層，準則層（績效評估一級指標）指標層（績效評估二級指標）組成的層次遞階模型。通過比較下層元素對上層元素的相對重要性建立判斷矩陣。計算各判斷矩陣的特征值及所對應的特征向量得出同一層次中各指標排序。

三、我國的《企業效績評價操作細則》

財政部頒布的企業效績評價指標體系由8項基本指標，總28項指標構成。指標分三個層次：基本指標、修正指標、評議指標。基本指標從財務效益、資產運營狀況、償債能力、和發展能力狀況四個方面評價企業業績，包括的指標有：凈資產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率、流動資產周轉率、資產負債率、已獲利息倍數、銷售增長率和資本積累率。修正指標是對基本指標形成的評價結果進行修正，具體由12項指標組成：資本保值增值率、主營業務利潤率、盈余現金保障倍數、成本費用率、存貨周轉率、應收賬款周轉率，不良資產比率、現金流動負債比率、速動比率、三年資本平均增長率、三年銷售平均增長率、技術投入比率。評議指標包括經營者基本素質、產品市場占有能力，基礎管理水平，發展創新能力、經營發展戰略、在崗員工素質、技術裝備更新水平、綜合社會貢獻。基本指標、評議指標在總評分中占的比重分別為80%和20%。

四、海爾集團公司戰略績效評價分析

（一）海爾戰略績效評價指標體系的構建

海爾目前的戰略是全球化戰略，目標是提高產品的競爭能力、企業的運營能力、與供方客戶用戶都實現雙贏、從單一文化轉向多元文化。因此可從產品競爭能力、運營競爭能力、客戶供方關系、文化四個角度分析海爾集團公司的戰略，即績效評價體系從產品競爭能力、企業運營能力、與供方客戶的關系、文化四個維度評價海爾的業績。

ⅰ.產品競爭能力包括產品的質量，創新，售后服務等非財務指標。

ⅱ.運營競爭能力包括權益報酬率，成本費用率，資產周轉率，已獲利息倍數等財務指標。

ⅲ.與客戶供方的關系包括：客戶滿意度，供貨方合作意愿，市場份額等非財務指標。

ⅳ.文化維度將評價員工的滿意度，員工的文化的認同度。

將以上的財務和非財務指標歸類為財務指標、運營指標、顧客指標、文化指標。其中，財務指標包括權益報酬率、銷售利潤率、成本費用率、資產周轉率、已獲利息倍數等指標。顧客指標包括客戶滿意度、市場份額。運營指標包括產品的質量、創新、售后服務、供貨方合作意愿等指標。文化指標包括員工滿意度和文化認同度。

（二）海爾公司績效評價結果

根據海爾企業2008年業績，依據設計的績效指標評價體系對海爾的業績進行評價（見表1）。從產品競爭力，運營競爭力，與客戶，供方的關系，單一文化向多元文化轉變等角度評價，相關的指標分類為財務指標，顧客指標，運營指標和文化指標。

（三）運用《企業效績評價操作細則》分析評價海爾集團公司（見表2、表3、表4）

五、結束語

從上述構建的基于戰略的績效評價指標體系和現有的企業效績評價體系分析評價結果中可得出，基于戰略的績效評價體系對企業的評價更高。在海爾集團公司的效績評價中，可以看出現有的財政部制定的效績評價體系更注重財務指標，雖然有財務效益狀況、資產運營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四個基本指標，但從指標中可以看出，這些基本指標也都基于財務分析。對于海爾公司，財務報表結果在行業中并不占優勢，而產品質量，創新，售后服務等非財務指標是海爾公司的優勢。這些非財務指標是海爾實現戰略目標的關鍵，也可以能使海爾在激烈的競爭中仍保持較好的業績。現有的企業效績評價體系給這些非財務指標賦予的權重并不高。在以上的企業績效分析評價過程中發現，財務結果較好的企業的財務報表人為的痕跡較嚴重，這些盈余管理方法使得管理層關注短期的財務目標而不是長期的戰略目標，不利于企業的價值最大化和長期發展。因此構建基于戰略的績效評價體系可以幫助企業關注長期發展目標，關注實現戰略目標的關鍵成功因素，使得企業在現在全球一體化、激烈的競爭環境下持續保持較好的業績。

參考文獻：

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（作者單位：中國聯合網絡集團有限公司山西分公司）