淺析A汽車銷售有限公司的人員流失問題

□張 歡 范英麗

（1.重慶市長安汽車股份有限公司，重慶 404000；2.廣東工業大學華立學院，廣州 511300）

一、A汽車銷售有限公司人員流失現狀與特點

員工流失是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出［1］。近年來隨著市場經濟的發展，各種企業人才流失嚴重。作為企業最重要的資源，人員的流失，會直接導致企業人才數量不足，出現“三個缺乏”和“三個斷層”［2］。A汽車銷售有限公司在發展的過程中，也面臨著人員流失嚴重的問題。

（一）A汽車銷售有限公司人力資源構成及其流失現狀

A汽車銷售有限公司是珠海國有企業A集團的子公司，主要從事進口車、上海大眾、斯柯達品牌汽車的銷售以及售后服務業務。截至2011年12月，公司在職員工189人，男員工131人，占總人數的69.3%；女員工58人，占總人數的30.7%。管理崗位人員25人，銷售人員44人，售后技術人員78人，服務人員13人，其他二線人員29人。高中、中專及以下學歷占58.2%，大專學歷占25.9%，本科學歷占15.9%。年齡在25歲以下84人，26─35歲65人，從整體看，本公司的員工隊伍年齡趨向年輕化。員工工齡在1年以內有74人，1─2年有38人，2年以下工齡的人數占比59.3%。2011年，全年入職人數101人，離職人數72人，流失率為27.5%（年度員工總流失率=年度離職人員總數/（年初人員總數+年度入職人員總數））。A汽車銷售有限公司2010—2011兩年的年度員工流失率都相對較高，如表1所示：

表1 員工2010─2011年年度流失率分析表

（二）A汽車銷售有限公司人員流失的特點

（1）年輕人員流失居多。據統計，2011年A汽車銷售有限公司離職人員的平均年齡在22周歲左右，大多剛步入社會接觸實踐工作，這樣使得A汽車銷售有限公司如同“人才培養基地”，不停招收畢業生和實習生，而又不停地送走“年輕的培訓人才”。

（2）售后技術人員流失嚴重。2011年售后技術人員全年離職人數39人，占離職總人數的54.2%，遠遠超過了A汽車銷售有限公司旗下任何一個4S店的售后技術人員的總數。而售后技術人員恰恰是售后服務業務的主力，是關鍵性的技術人才，是增加業務量的保證，對整個單位的經營和發展起到至關重要的作用，這些人才的嚴重流失將影響A汽車銷售有限公司的市場競爭力。

（3）離職人員工齡普遍在一年以下。根據2011年全年離職人員統計調查，離職人員工齡不到一年的占87.6%，一部分離職人員還在試用期內（三個月），工齡不到半年的離職人員占75.8%。

（4）人員流失具有時段性。A汽車銷售有限公司的人員流失時間是有規律的，人員流失的時段主要集中在每年2、3月份以及7、8月份，而每年12月份以及下一年1月份離職人員相對比較少，甚至整個月沒有出現人員流失情況。

（5）人才流失與人才高消費并存。當前，很多單位對人力資源管理存在誤解，認為高學歷、高職稱的人才越多，對企業的發展越有利。因而，在招聘時都要求本科以上的大學畢業生，即使是招一個文秘人員、打字員亦如此，形成人才高消費。部分能力全面、作用突出的關鍵性人才得不到相適的重視而出走［3］［4］。

二、人員流失對A汽車銷售有限公司的影響

（1）加大了A汽車銷售有限公司的人員重置成本。人才流失后，為保證企業正常運行，需要招聘新人、重新培養人才，即構成人才重置成本。具體表現為人員招聘、培訓費用、管理費用等直接成本和隱形的機會成本。

（2）導致A汽車銷售有限公司無形資產流失。無形資產的流失可能比重置成本要大得多。例如，售后技術人員（汽車鈑金工、汽車噴漆工、機電工）在珠海為緊缺人才，招聘合適的人員難度相當大，若這類售后技術人員離開A汽車銷售有限公司而流向其他汽車銷售同行，將給A汽車銷售有限公司售后服務業務帶來巨大威脅。核心人員離職時，不僅可能帶走公司最新的專利技術或是技術經驗，還可能會成為競爭對手或加盟競爭對手，且附帶走一個團隊，這些無形損失都是巨大的。

（3）影響A汽車銷售有限公司的企業形象。因對公司不滿而離職的員工很有可能會宣傳企業的“種種不是”，長此以往，企業的社會聲譽會受到影響。人才流失對現有員工心理會造成很大沖擊，使得人心浮動，工作熱情減弱，效率大幅度降低，對公司的認可程度下降，使得該公司在人才招聘會上，處于被動地位。

（4）增加勞動人事管理負擔。雖然A汽車銷售有限公司在勞動關系管理方面已日趨成熟與規范，但如果人員流失是發生在雙方矛盾不可調和的情況下，很大可能會被離職員工一氣之下告上法庭，給企業的勞動人事管理帶來不必要的麻煩［5］。

三、A汽車銷售有限公司人員流失的原因分析

（一）企業內部因素

（1）無法提供和市場接軌的競爭性薪酬。通過對A汽車銷售有限公司離職人員離職原因的調查，大部分離職員工都是因為A汽車銷售有限公司的工資水平不高，想通過跳槽來獲得更多的勞動報酬。在2011年末，行政人事部對珠海市汽車銷售行業的相關企業的工資水平進行調研，經過對比，A汽車銷售有限公司工資水平處于本市汽車銷售行業較低位置，與珠海其他汽車銷售公司相比，售后崗位薪酬低300─500元左右。

（2）缺乏正確的人力資源管理觀念［6］。目前，A汽車銷售有限公司人力資源管理理念陳舊，經營者將員工看做是企業的附屬物，企業的一切決策都是本企業核心人物人格、思想的外化。員工也只是為企業賺取利潤的機器，對企業的決策只能無條件地執行，忽視了員工的心理需求和切身感受。

（3）缺乏公平合理的分配機制及科學的績效考評體系［7］。A汽車銷售有限公司的工資分配不合理，缺乏公平性，員工的收入不能體現個人對于其崗位貢獻的大小，企業內部收入差距不能反映勞動差距、勞動成果的大小。如此的工資分配機制使得一些對企業貢獻大的員工在同內部員工相比較時，內心產生不平衡。然而產生這一問題的根源就是缺乏科學合理的績效考評體系，不能公平地考核員工之間的業績與能力的差別，員工不能準確地認識自己在企業中的表現，往往高估自己的能力和貢獻，從而產生不滿情緒，導致人才流失。

（4）缺乏合理的激勵機制。在當前競爭激烈的社會環境中，員工激勵已被擺在越來越突出的地位，但A汽車銷售有限公司在人力資源管理中缺乏合理有效的激勵機制。獎懲不分明、缺乏教育培訓和事業發展的機會，得不到充分的尊重、信任和認可，這些都會打擊員工的積極性，降低了員工的歸屬感，加大了人員的流失率。激勵不當也是導致人員流失的另一個原因，公司出于組織發展需要，或出于對員工獎勵的考慮，經常會提升表現優秀的員工，但對于這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，加之缺乏必要的培訓，很多優秀的員工在升職后，無法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評價則由優秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去。

（二）企業的外部因素

（1）勞動力市場供求狀況的影響。近年來，珠海在一定程度上面臨“民工荒”問題，這對一些勞動密集型的企業產生了不良影響，特別是技術工人的缺口更大。如前所述，在A汽車銷售有限公司，占離職人員比例最大的是售后技術維修人員。維修技術人員供小于求，他們比較容易找到更具有吸引力的工作，從而加大了A汽車銷售有限公司的人員流失率。

（2）同行競爭對手更有力的競爭舉措。在珠海，目前經營汽車銷售的企業就有十幾家，不論是在銷售經營上或者在人員招聘上的競爭都十分激烈。如果其他汽車銷售企業提供更高的薪資、更好的福利、更具有吸引力的職位、更廣闊的發展前景以及更為人性化的企業文化環境等競爭性的條件，都可能導致本企業的人員選擇離開而流入競爭對手的企業。通過對離職人員離職后的調查，大部分離職人員依然從事汽車銷售、汽車維修類相關的工作，即由A汽車銷售公司流向其他汽車銷售企業。

（三）員工個人因素

盡管人員的流失在很大程度上受到企業內部和外部環境的影響，但是作為人員流失的主體，個人的原因也是不容忽視的。

（1）年齡的影響。數據顯示，年齡和流動性存在著明顯的反比關系，員工的年齡越小，流動性越大。年輕員工精力旺盛，對所在企業的依附性不強，加之其自身適應性強，而且無家庭責任的牽絆，因此有更多進入新工作崗位的機會。此外，年輕員工有比較強烈的改善自身經濟狀況的愿望和機會，他們幾乎不會安于現狀。由于缺乏社會閱歷，他們在初次工作時，很少會做仔細的思考和選擇，一旦感到不滿意，就會轉向新的工作。

（2）工齡的影響。員工在企業的服務年限（即工齡）與人員流動之間存在著一貫的負相關關系，工作年限越短，人員流動率越高。工作年限是預測人員流動最有效的指標之一。根據2010年A汽車銷售有限公司離職人員的統計得出：離職人員工齡不到一年的占87.6%，一部分離職人員還在試用期內（三個月），工齡不到半年的離職人員占75.8%。可以看出工齡越短的員工，流動的可能性越大。

（3）人際關系的影響［7］。良好的企業文化和氛圍，可以為員工提供一個比較輕松愉快的工作環境，構建比較和諧融洽的人際關系，進而會讓員工對本企業環境產生留戀心理，反之，倘若一個公司內部人際關系緊張，企業整體缺乏一個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態和理想追求，進而產生離職的念頭。在A汽車銷售有限公司，有些部門上下級關系不夠融洽和諧，或者部門內部員工之間關系復雜緊張，通過對離職員工的離職情況的了解，有些離職人員是因為跟上級領導或跟同事發生了不愉快的事，進而產生了離職的念頭。員工因工作問題、私人問題或是一己之利而造成人際關系的不和諧，甚至員工對管理層不滿意，長此以往，使員工工作效率下降，并最終導致員工另謀高就。

四、結論與對策建議

目前，A汽車銷售有限公司人員流失率過高，為了公司的長期穩定發展，應將其嚴格控制在合理的范圍之內。不具備競爭性的薪酬水平是導致A汽車銷售有限公司人員流失的最主要因素，結合A汽車銷售有限公司的實際情況，調整公司的薪資標準已是迫在眉睫。根據因素分析，給予如下建議：

1.建立合理的薪酬制度

A汽車銷售有限公司應該根據按勞分配、效率優先、兼顧公平的原則，以員工的市場價值為依據，重新制定合理科學的薪酬制度。首先，針對汽車銷售市場和勞動力市場上的競爭對手進行標桿比較，通過薪資調查來完成，參考本企業的競爭對手向其員工支付薪資水平方面的信息，進行對比分析；其次，在薪資決策時，必須將內部比較因素和外部比較因素結合起來加以考慮，由于兩者比較所得到的薪資結構不一定是完全一致的，所以必須在內部比較和外部比較之間仔細地加以平衡；再次，根據內部比較和外部比較的結果，制定科學的合理的具有吸引力的薪酬制度。使員工薪資水平處于同行業薪資水平的中上階段，將薪酬水平定在競爭對手之上，對核心員工提供更富有競爭力的薪酬，這樣將有利于吸引和留住人才，避免大量人力資本投入的流失，降低公司的雇傭成本。同時，提供富有競爭性的薪酬有利于刺激員工的積極性，從而提高工作效率［8］。

2.建立健全績效考評和激勵機制

A汽車銷售有限公司應該正確認識到績效考核體系的作用，改變以往執行“例行公事”的觀念，從觀念上到行動上真正參與到績效考核中來。健全完善績效考核體系，將其與員工的工作活動與組織目標聯系起來，并且為企業針對員工所作出的所有管理決策（如薪資管理、晉升等）提供有效和有用的信息，同時通過績效考評過程中的反饋為員工提供進一步的培訓。

3.樹立正確的人力資源管理觀念

A汽車銷售有限公司必須樹立正確的人力資源管理觀念，把公司員工作為企業最重要的資源，把人才視為企業最寶貴的資源。必須清楚地認識到企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭，把人力資源開發和管理提升到戰略高度，以人力資源的吸納、儲備、培養和留住人才作為企業發展的重要內容。建立一套系統的人力資源管理體系，形成求才、選才、用才、育才、激才以及留才的機制，建立暢通、快捷的溝通平臺，進而融入本企業的文化、價值和使命，促使A汽車銷售有限公司及其員工都獲得長遠利益，同時也可以減少人員流失給企業帶來的損失［9］。

4.把好人員招聘關

嚴把人員招聘關，避免因挑選過程中不細致而帶來無謂的流動。首先，要注重錄用員工的真實信息，包括其專長、離職原因、個性、價值觀念、職業興趣、綜合素質等；其次，公司的薪資水平、培訓機會、個人的發展前景等與錄用員工的預期是否一致。人力資源部門應該將錄用員工與崗位進行合理的匹配，真正做到人盡其才，使其發揮專長，激發工作興趣。

5.營造良好的工作氛圍、組織環境

建立良好的人際關系可以使群體中的員工得到情感上或道義上的滿足從而產生積極的工作熱情，提高工作效率。應實現暢通無阻的溝通，增加上下級之間，員工與員工之間相互交流的機會，增進彼此的了解和關心，使公司呈現和諧融洽的氛圍。此外，還可以讓企業員工有機會參與各種重大問題的討論，參與重大事情的決策，真正使其感到自己是企業的一份子，從而產生認同感、歸屬感，激發更大的工作熱情。企業文化是企業在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規范［10］。優秀的企業文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業緊緊聯系在一起，帶動員工樹立明確的目標，并在為此目標奮斗的過程中與企業保持一致的步調，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。所以，塑造優秀企業文化是留人的重要措施之一。

［1］鄭紹廉，等.人力資源開發與管理［M］.上海：復旦大學出版社，1998.

［2］魏淑娟，等.當代經理人［J］.再議國企人才流失之現狀，2005，（14）.

［3］劉祥勝，李香蘭.國有企業人才流失原因分析及對策研究［J］.現代企業教育，2005，（12）.

［4］徐寶貴.企業人力資源管理存在的問題［J］.中國勞動，2002，（11）.

［5］林輝.國有企業人才流失的思考與應對［J］.福建輕紡，2006，（7）.

［6］王璞.人力資源管理咨詢實務［M］.北京：機械工業出版社，2003.

［7］Michael A.Sheppeck&Jack Millitello.Strategic HR Configurations and Organizational Performance［J］.Human Resource Management，Spring 2000，39（1）:5-16.

［8］胡渝峰.現代企業人力資源管理中的績效管理［J］.特區經濟，2001，（8）.

［9］王新軍.論國有企業如何吸引和留住人才［J］.經濟師，2004，（2）.

［10］于立宏.企業人力資源管理的發展趨勢［J］.中國礦業大學學報，2000，（3）.