集成產品開發在中國生物技術企業研發管理中的應用

陳 剛岳 玲劉魯民曹 成

(1.康地恩生物集團公司，山東青島 266061；2.中國勞動關系學院，北京 100048)

[編者按]在國內，華為公司從1998年開始率先引進并實施IPD，使產品創新能力和企業競爭力大幅度提升。從此以后，國內多家企業成功實施IPD，均取得了顯著的效果。那么，IPD究竟是怎樣一套系統？IPD為何具有那么大的威力？為何業界越來越多的企業在學習IPD、實施IPD?為何有些企業實施IPD后效果不佳？帶著這些疑問，《飼料工業》雜志有幸邀請到康地恩總裁陳剛先生談一下IPD在中國生物技術企業研發管理中的應用。

當今世界面臨資源短缺、能源危機、環境惡化等嚴峻形勢，生物產業在保障人口健康與糧食安全的同時，在節能減排、資源替代、環境改善等方面發揮著越來越重要的作用。中國的生物技術產業起步雖晚，但是政府高度重視，不僅將生物產業確定為國家戰略新興產業，而且采取了一系列措施加大對生物技術創新和生物產業發展的支持力度。這對于中國的生物技術企業而言，無疑是難得的發展機遇，但是研發管理能力的不足卻嚴重制約了企業自主創新能力的發揮。

1 中國生物技術企業研發管理的現狀和問題

雖然國內生物技術企業不斷提高對研發管理的重視和投入，但是大多數企業對于如何構建一套高效的研發管理體系還很模糊，是在摸石頭過河。

1.1 中國生物技術企業研發管理現狀

生物技術屬于高科技行業，對創新的要求比較高。但是中國企業在研發管理方面的表現卻是千差萬別。

首先是高投入。在這個行業，研發投資占銷售額的比例是所有行業中最高的。據不完全統計，其投入是所有行業平均水平的4倍。鑒于這種情況，很少有中國企業敢于全面涉足技術研究，而只是重視一個或者幾個技術環節的研究，甚至有很多生物企業只有服務和營銷而基本沒有研發的能力。

其次是長周期、高風險。以生物藥品的研發為例，從開始研發到產品最終成功上市一般需要12年左右的時間。一種新藥從最初研發到最終研發成功，平均需耗費約9億美元左右。即便一個新藥通過十幾年的努力最后研發成功，但是研發成功的產品里僅有個別產品能收回研發成本。而一般來講，專利年限僅有8年到10年，也就是只有這么長時間來收回這些開發成本。整體而言，生物技術研發是一個非常昂貴、費時漫長、耗費大量資源的過程。

研發的高投入、長周期、高風險意味著每一項研發決策都關系到企業的長遠發展，應該慎而又慎，也意味著每一個研發項目都應該進行更好地管理和控制，以提高項目的成功率，提高研發管理的有效性。

1.2 中國生物技術企業研發管理所存在的問題

首先，研發活動缺乏戰略規劃。由于資金的缺乏和技術積累的薄弱，目前國內大多數的生物技術企業都沒有明確的研發戰略，常常是在高層指示下就直接開始了投入。這造成產品與技術的開發重合，最終導致實用產品遲遲推不出來。有時即使產品研發出來了，卻不符合市場的要求或者沒有優勢，浪費了大量資源。

其次，研發活動缺乏嚴格的評審。生物技術企業的研發評審往往是技術型而不是業務型，主要依靠主觀判斷來分析市場需求。由于評審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場需求的標準，結果造成產品不斷修改，浪費大量資源。

第三，研發過程缺乏跨部門的協同。在大多數生物技術企業，產品研發被認為只是研發部門的事情，其他部門只是在幫助研發部門做事情。而研發部門認為只要產品能順利轉入中試，其部門任務就算完成了。至于產品的生產流程和工藝是否穩定，產品是否能如期上市、是否能被市場所認可則是其他部門的任務。這種理解使得研發這一個整體活動被分割，沒有人為這一活動的整體目標負責。也有部分生物技術企業采用項目團隊的方式進行產品開發，但真正運作高效的項目團隊卻少之又少。項目團隊更像是臨時組建的草臺班子，成員仍然從原職能部門利益出發做事，沒有真正的項目意識。

第四，研發流程管理薄弱。很多生物技術企業制定了產品研發流程，但只是一些功能流程（如工藝開發流程），而缺乏集成各功能流程的總體流程，導致產品開發項目在如何開展工作、如何參與到產品研發過程方面缺乏統一部署和安排。

第五，研發隊伍建設有待提高。研發人員的專業化素質很高,對個人職業發展有強烈的要求。但企業內部的發展空間有限,不可能把大部分研發人員安排在管理崗位上,況且,很多研發人員沒有意愿或者能力擔當管理崗位。企業需要在內部為研發人員設計一條新的發展通路，讓他們在企業內部就能完成自我實現。

1.3 中國生物技術企業呼喚整體的、系統的研發管理解決方案

系統性的解決方案是指不單獨依靠某一項要素解決問題，而是依靠相互關聯的多個要素的配合，達到問題解決的目的。具體到研發管理，就必須通過研發理念和戰略、研發項目管理、跨部門的協同等要素的相互配合。

近年來，集成產品開發作為一套系統化的研發解決方案被越來越多的企業所了解和認可，很多企業認為集成產品開發是企業研發管理模式建設的方向，為企業研發管理模式改進提供了發展路標。同樣，也有不少企業對其適用性提出疑問，包括這樣一套起源于西方的管理模式是否適合中國企業？這樣一套起源于電子行業的管理模式是否合適其他行業？

鑒于對生物技術行業的理解，我們認為集成產品開發可以幫助企業提高研發管理的效率和水平，應該嘗試推廣。接下來，我們就詳細介紹該理論體系的主要思想。

2 集成產品開發的核心思想

集成產品開發(Integrated Product Development,簡稱IPD)是一套產品開發的模式、理念與方法，是全球領先的研發咨詢機構PRTM公司提出的研發管理模式[IPD的思想來源于美國PRTM（Pittiglio Rabin Todd＆Mcgrath，縮寫為PRTM）公司出版的《產品及生命周期優化法》（簡稱PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書，該書中詳細描述了這種新的產品開發模式所包含的各個方面]，是經過IBM等領先企業的實踐，總結出來的一套先進、成熟的研發管理思想、模式和方法。在世界各地，眾多著名企業紛紛實施IPD，以提升創新能力。

IPD作為一種先進的產品開發理念和管理體系，其核心思想包括以下幾方面：

①把新產品開發作為一項投資決策，并通過預算來管理項目。IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析；對新產品開發進行分階段投資，并在開發過程中設置檢查點，加強階段決策，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、終止還是改變方向，從而達到減少投資失誤和使失誤損失降至最低的目的。

②基于市場進行新產品開發。IPD以市場驅動為導向，強調產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。因此，IPD把正確定義產品概念與市場需求作為流程的第一步，著眼于一開始就把事情做正確，并且在產品的整個生命周期都從客戶的要求出發制訂有關計劃。

③跨部門、跨系統的協同。IPD通過建立跨職能部門的團隊，為部門間界面管理提供了一種有效的解決方案。跨部門團隊消除了部門界面隔閡，使產品開發團隊成為各部門溝通和共享信息的橋梁。

④大量采用異步開發模式。通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多后續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。異步開發不僅僅是產品設計活動的并行展開，也包括其它相關部門的活動。

⑤重用性。采用公用構建模塊（Common Building Block，CBB）提高產品開發的效率。CBB是實現異步開發的基礎和手段。當產品是基于許多成熟的共享的CBB和技術搭建或集成而成，產品的質量、進度和成本會得到更好的控制和保證。

⑥結構化與非結構化之間的合理平衡。產品開發是復雜的，因為產品開發人員必須完成成千上萬項活動，而這些活動涉及到方方面面、各個部門，如何協調這些活動便成為極其復雜的工作。為了能管理好這些龐大而復雜的活動，產品開發過程必須成為結構合理、定義清晰的過程。但產品開發流程不同于生產流程，具有相對的不確定性，因此IPD流程是有限度的結構化。

3 集成產品開發在KDN研發管理中的應用

KDN組建于2001年，公司以酶制劑和微生態為主營業務，產品應用于農業、紡織、造紙業、食品、生物能源、生物環保等多種產業。在過去幾年的研發實踐中，KDN走了許多彎路，比如有些研發項目的立項主要是來自研發負責人個人的偏好而非市場需求，當產品研發出來時才發現根本沒有競爭力。近年來，為了改變現狀，提高企業的研發效率，KDN嘗試將IPD應用到企業研發管理系統的建設中，從以下五個方面系統性地建設研發管理體系：以市場為導向的戰略規劃體系、強調投資評審的決策體系、跨部門研發團隊、基于流程的管理模式和強調關鍵指標的績效考核體系。前兩者關注“做正確的事”，后三者關注“把事情做正確”并高效地完成。

3.1 以市場為導向的戰略規劃體系

KDN所面臨的研發環境是：酶制劑和微生態行業國內外的研發實力差距巨大。盡管KDN是國內酶制劑、微生態生產企業的領先者，但與國際大公司相比不在一個數量級上。面對國際大公司的技術壟斷和市場壟斷，KDN必須走出一條自己的路，力爭在較短的時間內、用較少的投入、獲得更大的技術進步。針對以上分析，KDN提出以市場為導向、以產品為目標的研發定位，打造基于市場需求的校企結合、所企結合的研發模式。

在當前的行業形式下，公司分階段采取不同的研發策略，分別是跟隨、超越與領先。在跟隨與超越階段，主要采用應用研究與集成創新，將主要的人力、物力集中在應用研究與產品開發，通過這種資源整合與技術集成的研發定位與策略，用較少的時間、人力、財力投入，快速縮小與國際大公司的技術差距；同時在部分重點領域利用國家政策和橫向科研合作，投入有限資源開展原始創新，以求打基礎、積蓄力量在不久的將來有一個飛躍和質變。

3.2 強調投資評審的決策體系

KDN將投資的理念融入了研發過程中，形成了系統的投資決策評審系統。

KDN特別強調產品開發立項前的決策評審，要求每一個申請立項的課題都要充分收集相關信息，評估產品市場前景，甄別優秀項目和劣質項目。以保證研發資源投向潛在的優秀項目。KDN的研發體系以研發項目為管理和評估單位，實行項目負責制。一旦有了具體的研發項目意向，研發人員將設定研發目標，預估研發進度、效益及經費預算，并整理成規范的企業內部項目申報材料。隨后在公司科研管理部組織的項目評審會上進行答辯。企業內外部專家在聽取項目申報人的答辯后，會從“項目必要性、技術可靠性、創新性、已有工作基礎”幾個維度打分，篩選出一些研發項目進入企業內部項目庫。

企業應該在研發的不同階段設置合理的決策評審點，監督控制產品研發的運行。KDN的投資決策評審點包括概念性決策評審、計劃決策評審、項目結題評審以及生命周期評審。決策評審點實際上是一種喇叭口的結構。也就是通過仔細的調查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項目，并且在“動手”之前盡可能地進行“瞄準”和計算“提前量”。生物技術企業的研發項目投入都很大，通過采用上述的步驟進行決策評審，努力使最后進入開發階段的項目都是最健康和最明確的。

3.3 跨部門研發團隊

生物技術企業是典型的多學科聚集的產業，技術的鏈條較長，因此在生物產業的有效研發必定是一個跨部門的綜合性活動，需要各個職能部門的密切配合。基于IPD的理念與生物企業的特點，KDN構建了跨部門的研發團隊。

跨部門項目團隊根據所設定的開發目標，把與開發活動相關的各職能部門有機地組織起來，予以充分的授權，相互協作，共同實現預期的研發目標。KDN的跨部門研發團隊主要通過橫向和縱向兩條線路實現管理。橫向通過產品研發團隊打通職能部門之間的隔閡，作為一個整體對產品研發及其成功負責；縱向通過職能部門的指導和幫助，提升專業能力。針對實際的需要，KDN的研發體系分為應用研發平臺和基礎研發平臺。應用研發團隊接受事業部和研發中心的雙重管理。

3.4 基于流程的管理模式

跨部門的項目運作方式對企業提出了前所未有的挑戰。員工無法按照傳統的部門職能任務完成工作，而必須滿足流程的需要。比如新產品開發工作是一個典型的跨部門的綜合性活動，但是長久以來，企業把這項整體任務交給研發部（或產品開發部）一個部門去完成。研發部不依靠市場需求而是依靠自己所開發的技術來定義產品，完成新產品的研制，而后把沒有考慮可生產性的樣品交給生產部門來生產，不得不為了滿足可生產性而返回研發部門重新設計，或者為了滿足客戶需求不得不重新收集信息后再返回研發部門對產品進行重新定義。這些活動都造成了浪費，更重要的是貽誤戰機。

為此，KDN設計了基于流程的管理模式，就是通過流程打破部門壁壘，解決上面所描述的問題。流程導向關注的是客戶而非上司，根據客戶需求而不是領導指示來定義產品和活動。流程導向關注的是整體而非局部，打通部門壁壘實現整體利益。對流程導向的重視就是對客戶導向的重視，對市場需求的重視，符合“市場導向的產品戰略”的要求。

3.5 強調關鍵指標的績效考核體系

設計再精密的系統如果離開人的執行都是空談，KDN采用了關鍵績效指標法，引導管理者把主要精力集中于能對績效產生最大驅動力的經營行為上。不僅強調了績效的結果,同時關注驅動績效的主要行為。

KDN生物的使命是“生物科技還原生態世界”，公司愿景是“致力于打造世界級生物高科技企業”。KDN生物根據使命和公司愿景所設定的關鍵績效領域有：技術創新、人才培養、社會責任。具體到“技術創新”這個關鍵績效領域，可以分解出如下的關鍵績效指標，包括專業認證數量、產學研體系建立數量、產品研發能力指數等。指標繼續向下分解，以“產品研發能力指數”這個企業關鍵績效指標為例，分解到流程的話可以有類似于下面的關鍵績效指標，比如新產品的成長性等。這些關鍵績效指標可能將由不同的部門共同承擔，以提高協作性。

分解自企業發展目標的少量關鍵績效指標保證了人們工作的清晰度，以及對目標的指向性。

4 結語

建立以市場為導向、以產品為目標的研發定位，打造基于市場需求的校企結合、所企結合的研發模式，讓KDN的研發戰略規劃不但清晰而且有效。從投資角度看待研發立項，并對產品開發的全過程實施投資決策評審，使得KDN的每一項研發投入都是健康的、明確的。跨部門研發團隊職責定義清晰、運作高效，保證了KDN的研發計劃得以落實。基于流程的管理模式打破了原有職能部門間的壁壘，目標直指最終產品和用戶，保證了KDN研發活動的順利實施。而針對研發活動和研發人員特點所設計的績效管理體系，讓研發團隊成員愿意并且高效地投入到工作中去。

總結起來，KDN的經驗對中國生物技術企業的研發管理提供了一些有意義的借鑒：

4.1 樹立市場導向的研發管理理念

市場導向的研發管理理念意味著，只有市場需要的才是有價值的，只有滿足市場需求的研發才能產生適銷對路的產品，或者市場回報。通過研發戰略的明確，企業可以定義要開發產品的類型，區分自己和競爭對手的產品，確定將何種新技術引入新產品，以及確定新產品的優先順序。

4.2 以投資心態對待研發決策

說到底，研發是一項投資行為，需要投資回報。以投資心態對待研發決策，就是要通過關鍵環節的決策評審，努力使最后進入開發階段的項目都是最健康和最明確的。市場導向的研發定位和明確的研發戰略給管理人員提供了一個框架，用以確定決策評審的優先順序。

4.3 適度結構化的研發流程管理

產品研發是一個過程，它將客戶的需求和企業的技術及能力結合起來，將市場機會轉化成產品。適度結構化的研發流程，可以規范每個項目團隊的構成、決策制定、項目計劃以及許多具體的實施方法，讓所有相同類型的項目都能從中受益。

4.4 打造研發組織結構

研發工作的高效運作需要有高效的組織結構的支撐，跨部門的項目團隊是高效的研發體系普遍采用的組織模式。一個高效的項目團隊能極大增進溝通、協調和決策，前提是要處理好項目團隊與原職能部門之間的關系，確保權責明確、目標清晰、溝通順暢。

4.5 培育研發人力資源體系

人是企業最寶貴的資源，而研發人才的特殊性使得該體系的人力資源管理不同尋常。企業需要設計一套有效的約束和激勵機制，激發研發人員的工作積極性，保證研發工作的正常有效進行。

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