首席文化官的崛起

閱讀任何一本公司管理指南，其中都會談到神圣的公司文化。可以說，企業(yè)的成功或者失誤，都可能牽涉到公司文化。就像我們近期在金融行業(yè)看到的那樣，即使是在健康的文化環(huán)境中出現(xiàn)任何小小的裂縫，都有可能導(dǎo)致嚴(yán)重錯誤，付出高昂的代價。

然而，公司的文化不斷地發(fā)生變化，這給想要對其進(jìn)行定義并且沿著既有方向發(fā)展的公司提出了很大的挑戰(zhàn)。“越來越多的公司研究應(yīng)對的方法。特別是在金融危機(jī)后，我們的客戶開始重新審視文化的重要性。”怡安·翰威特（AonHewitt）咨詢公司高級副總裁肯·歐勒（Ken Oehler）指出，宏觀經(jīng)濟(jì)的壓力導(dǎo)致企業(yè)文化失調(diào)，從而不能支持公司發(fā)展。因而，現(xiàn)在開始試圖找到如何防止企業(yè)文化失控的方法。

財富雜志的一篇報道中指出，其中的一個方法就是在高管中委任專人來管理公司文化。最好的例子就是谷歌，2006年其人力資源總監(jiān)沙利文（StacySullivan）多了一個新的頭銜“首席文化官”。她工作職責(zé)的一部分就是在谷歌成為一家跨國巨頭時，保護(hù)谷歌生機(jī)勃勃的開源文化核心。

谷歌作為創(chuàng)新的典范，擁有“文化守護(hù)人”非常合理。但很多傳統(tǒng)公司甚至在金融行業(yè)也雇用了文化管理人員。北澤西社區(qū)銀行（NJCB）最近聘請了瑪麗亞·詹德曼（Maria Gendelman）作為他們的首席文化官。這次任命讓首席執(zhí)行官弗蘭克·索倫蒂諾（Frank Sorrentino）遭遇了董事會的反對，她認(rèn)為主要原因是這個職位很難定義。然而，現(xiàn)在是否擁有首席文化官是銀行間的區(qū)分器。“是否每個銀行都需要在團(tuán)隊中添加一名‘文化守護(hù)人’？”她問到，“答案是毫無疑問”。

咨詢公司博斯（BoozCompany）的合伙人喬恩·卡森巴赫（JonKatzenbach）指出，光有職位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。事實上，如果管理過多集中在傳遞消息，缺乏足夠的行動就會讓企業(yè)文化變味兒。換句話說，不要一味對效率和客戶服務(wù)進(jìn)行鼓吹，而是做出運營的調(diào)整，比如對優(yōu)質(zhì)服務(wù)進(jìn)行獎勵，改進(jìn)技術(shù)等。

卡森巴赫指出，首先，首席文化官要了解內(nèi)部商業(yè)環(huán)境改變的方式，通常這種改變是漸進(jìn)的。大部分公司都是預(yù)期到大的變革時，比如在一系列的企業(yè)并購后雇用首席文化官。但是，在危機(jī)時刻潛在的變化很少發(fā)生。

“鼓勵不當(dāng)行為、抑制適當(dāng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的文化往往在很長一段時間內(nèi)慢慢涌現(xiàn)出來，在這個時期企業(yè)往往經(jīng)營良好。”1992年出版的《企業(yè)文化和業(yè)績》一書中如此表述。一旦這些文化出現(xiàn)，就難以改變，人們往往對其視而不見，因為他們維系著現(xiàn)存的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

在這種情況下，首席文化官需要管理層的全力支持。他們的意見能夠讓首席執(zhí)行官接受，并且貼近員工。來自美世咨詢公司德爾塔分部（Mercer''s Deltadivision）的咨詢師梅爾·勞指出，首席執(zhí)行官往往會陷入一種錯誤的認(rèn)知——文化可以自上而下控制。“文化是會不斷改變的，你可以置之不顧，也可以影響其改變方式。”雇用首席文化官只是第一步。

對于詹德曼而言，這就意味著她要管理一系列的事務(wù)，她會讓人假扮銀行顧客，確認(rèn)分支的雇員是在了解他們的顧客。這是北澤西社區(qū)銀行文化的重要部分。她認(rèn)為，銀行服務(wù)就是了解一百多年來從銀行大門走進(jìn)來的每一個人。

客戶服務(wù)是公司文化的一部分，除此之外，包括企業(yè)的方方面面。詹德曼認(rèn)為她的工作和人力資源總監(jiān)完全不同。“我要確保每一份給客戶的文化都是同一規(guī)格，我們的流程是高效的，這些都與文化相關(guān)。”

文化并無好壞之分，任命首席文化官也不是簡單的好壞問題。“它會帶來一系列有趣的挑戰(zhàn)。”卡森巴赫說。至少，重新審視文化的企業(yè)大有前景。