文化：組織背后的力量

這是一本更具學術意味的管理學著作，雖然如同絕大多數的管理類書一樣，本書也是通過眾多的案例來闡述觀點，但這些觀點有著更強的理論性，涉及更多密集的知識體系，很難像近幾年我們通常看到的管理類圖書一樣，可以用幾句通俗易懂的句子就概括出來。這同時也是我隆重地推薦這本書的原因。

過去的幾年，太多被出版機構忽悠起來的暢銷書，把看似陌生其實人人都懂的一句或者幾句話通過注水成為最時髦的暢銷書，我自己都不好意思把曾經的上當經歷給大家列出來。同樣的時間，讀幾頁經典可能比讀幾本注水書更有價值。

所謂經典，就是人人認為應該讀，但大多數人讀不下去的著作。《組織文化與領導力》就屬于這樣的經典。

埃德加·沙因1928年出生在瑞士蘇黎世，童年曾經在捷克斯洛伐克和俄國度過。后來隨家庭遷居美國芝加哥。1947年沙因畢業于芝加哥大學教育系，1949年在斯坦福大學取得社會心理學碩士學位，1952年在哈佛大學取得博士學位。從1952年起一直任職于美國麻省理工大學斯隆商學院。在他漫長的職業生涯中，率先提出了企業文化、職業發展、職業錨、過程咨詢、強制性說服等管理學中重要的概念。

在麻省理工這樣以自然科學見長的著名大學，沒有嚴密的理論體系是沒辦法混的。好在沙因深厚的教育學、社會心理學的教育背景有助于他建立自己的理論體系。這讓他成為企業文化與組織心理學領域的開創者和奠基人。

文化是組織存亡的根本原因

在這本著作中，沙因的理論并不完全建立在他對眾多企業的咨詢經驗上，雖然他曾為蘋果、花旗銀行、寶潔、摩托羅拉、惠普、殼牌、DEC、國際原子能機構等眾多組織做管理咨詢。沙因的理論基礎是建立在心理學、社會心理學、文化人類學等成熟學科基礎上的。在他看來，不管是原始社會的宗族、現代大公司、軍隊，還是臨時性的小團體，其組織文化的形成都遵循著相似的路徑，只要是人類的組織，就會產生組織的文化，從而也就會成為這個組織生長、壯大、停滯、衰亡的根本原因。

組織文化和領導力之間是一個硬幣的兩個方面，而不是兩枚硬幣。脫離組織文化來討論領導力是無效的。甚至可以說，建立組織文化的過程，就是形成領導力的過程。

這是一本企業領袖必須要認真閱讀的書。尤其是那些倡導建立學習型組織的企業。沙因認為，學習型領導者必須信任他人，而且必須堅信人性基本上是好的，是可塑造的。他必須相信，只要提供學習的資源和所需的心理安全感，任何人都會學習。學習意味著生存和進步的渴望。如果領導者從一開始就假設人們基本上都是懶惰的和消極的，人們是不會為組織考慮而只會關心他們自己的，那么領導者將不可避免地培養出這樣的組織文化，在這樣的文化熏陶下，他的雇員將被訓練成懶惰、自我保護、自私自利的人，并且領導者們還會用這些特征來證明他們最初對人性的假設。

這種組織文化的企業有可能會生存下來，甚至在某些穩定性環境中會發展壯大，但是一旦環境變得更為復雜，當科技化與全球化趨勢使問題的解決過程變得更加復雜時，這樣的組織就是注定要失敗的。

組織文化的定義是什么？在沙因看來，文化是可以習得的，它包含了企業成員所共同擁有的深層的基本假設和信念，產生出無意識的作用。這些假設和信念是通過學習獲得的，它是團體在解決外部環境中的生存問題和解決組織內部的結合問題過程中所產生的反應。如果一個組織在解決內部和外部問題的過程中，共同擁有了大量重要的經驗，并形成了共同的世界觀，而這種世界觀有著長期的作用并被認為是理所當然的，處于無意識狀態，支配著這個群體的共同行為，那么這個團體中的文化就可以稱為組織文化。企業文化是企業中團體學習與經驗的產物，在企業中可以有多個團體，這些團體是低于企業的次級單位，并且是可以形成自己的亞文化的。

組織文化的三層次

這本著作最大的貢獻在于將組織文化劃分出由淺入深的三個層次。這樣的劃分讓讀者在閱讀本書的同時很容易和自己所在或者曾經工作過的組織的文化回憶起來并產生強烈的對應感。

沙因劃分出來組織文化的三個層次依次是：

第一層次：人工飾物（將Artifacts翻譯成“人工飾物”而不是“人工事物”估計是譯者故意突出這一詞匯希望表達的淺表性）。“人工飾物”是組織文化最明顯的層次，它是文化的初級層次，在這一層次上顯示出了文化創立的物質和社會環境。說白了，就是我們進入一家公司能夠看到的一切。前臺的設置、辦公室的空間布局、辦公座位的安排、貼在墻頭的標語口號，員工的穿戴和精神面貌等等。

第二層次：價值觀（Value）。價值觀強調的是“應該”，而不是“實際”，包含那些已經固化下來的規章制度、戰略決策等。但通常遇到的問題是，只有某種價值觀被團體成員認為理所當然，并進入無意識狀態，習慣成自然的時候，才能起到指導團體成員怎樣去處理相關問題的作用，成為組織的準則和精神力量。

第三層次：基本假設（BasicAssumption）。所謂基本假設是指一種解決某一問題時理所當然的方法，與價值觀的區別就在于“無意識”或者“潛意識”。在組織中，當一種預感和價值觀逐步被成員當作客觀現實時，這一假設就成立了。

在我有機會進入一家企業采訪或者調研的時候，總會認真地參觀一下這家企業里里外外的所有辦公和生產環節。如果時間允許，一定要強烈要求在其公司餐廳吃一頓午餐，而不是直奔辦公室找到老板進行采訪。沙因教授的理論為我的這種習慣進行了一個非常好的注解。這是一個了解企業文化的最便捷方式。通常情況下，我們對企業辦公室的整體環境大致掃一眼，就基本可以判定這大體是一個什么樣的公司。

但這顯然不是組織文化的全部。當你認真地把企業的文化手冊、老板講話、愿景規劃閱讀一遍，提煉出他們所倡導的基本規則時，你依然沒有進入組織文化的核心。當你真正地融入其中相當長的時間，并且向員工提出相當細致的問題，發現他們面對這些問題作出假設的結果的時候，你才算是了解了這個企業的核心文化。通常，老板自己未必能夠發現他們自己的企業文化已經發展到一個什么狀態，這也就可以解釋，為什么一些看似非常強大的企業會走向衰亡。

組織文化研究中最困難的不是找出表達企業價值觀的口號而是找到員工們面對問題時的共同答案假設。找出并確認這些假設也不是最困難的，而是這些假設能不能在組織系統中構成一個邏輯相扣的整體。如果在共識上不一致或者互相沖突雜亂無章，就說明該組織并未形成完整的文化，或者是幾種亞文化在打架。在我采訪或者研究過的眾多企業中絕大部分企業的組織文化建設止步于第二層面。對于第三層面，也就是無意識的基本假設層面，很少有企業真正地測試過，在這樣的企業中，企業家的領導力到底在多大程度上能夠貫徹呢？企業的組織又能發揮出多大的效力呢？