創造可持續的正價值

在央企陣營中，中國化工集團公司（簡稱：中國化工）有種獨一無二的“創業”氣質。這種氣質，與其成立背景有關，更與其掌舵人任建新有關。

1984年，時任化工部所屬蘭州化工機械研究院團委書記、26歲的任建新，帶領7名團員，憑借一萬元借款、一項工業清洗專利技術，成立藍星清洗公司，踏上了艱難的創業之路。

在改革開放給中國經濟注入活力的大背景下，抱著興業報國的拳拳之心，藍星公司在國內展開了系列重組并購動作，其中大多為瀕危困難企業，藍星公司在這一過程中逐步發展壯大。此間，不斷有人勸任建新將自己一手打造的企業私有化，可任建新卻堅持公司100%國有。不僅如此，在他主動建議下，國務院同意以藍星公司和另一家企業吳華公司聯合組建中國化工集團，以打造中國化工行業的整體競爭力。28年過去了，昔日那個憑借一萬元資金在防空洞起家的小作坊式的企業，已經成為一家資產超過2500億元，銷售收入接近2000億元，位列世界五百強，成功完成七項海外并購，業務遍及全球140多個國家和地區的化工航母。28年來，任建新帶領公司堅定不移地奉行“和諧發展、低碳發展、綠色發展”的理念，為國家、為社會、為職工創造了巨大的正價值。

任建新認為，要取得商業成功，不僅取決于現代知識，更要有實踐經驗和世界觀培養中所產生的大智慧。

本刊記者：在企業發展過程中，企業家的決策非常重要，而企業家的世界觀和方法論往往形成了企業的價值觀和決策行為模式。很多人都知道，您喜歡讀《毛澤東選集》，能否介紹一下您這一習慣給企業發展帶來了怎樣的影響？

任建新：任何人都有隱性知識和顯性知識，隱性知識是潛移默化的，是一種積累，這種積累在決策過程中很容易迸發出來。就我本人來說，雖然擁有經濟學碩士學位，但幾十年經營企業的實踐之于我，更加寶貴。這些實戰經驗讓我意識到，獲得商業成功，并不僅僅取決于有多少知識，更重要的是實踐經驗和世界觀培養中所產生的大智慧。

我15歲到敦煌插隊，出發前父母親送我一套《毛澤東選集》。那個年紀正是世界觀形成的重要時期。當時知青點里我年齡最小，一開始有些比我大的孩子欺負我，但過了一段時間，我就慢慢成為知青中的主事者，具有一定號召力。我想，這多少與我經?？础睹珴蓶|選集》等哲學書籍有關。

《毛澤東選集》是中國政治經濟文化的集大成者，是中國幾千年哲學智慧的通俗化表達?！睹珴蓶|選集》中，關于事物本質的把握、處事方式，矛盾論和方法論等內容，直到今天，還在我的日常企業經營管理中發揮巨大作用，指導我克服了眾多難題，成功化解了各種內、外部危機。因此我經常向公司同事推薦《毛澤東選集》，要他們認真學習、深入領會并用于指導實踐。

如今回頭看，讀《毛澤東選集》對我和企業最大的幫助就是，做什么事情首先要有清晰的戰略，戰略清晰與否決定戰術的選擇和戰役的成敗。對于企業而言，戰略規劃既事關全局、影響長遠，又起于毫末、難在開頭。

本刊記者：您能否根據中國化工的實際，具體闡述戰略在企業發展中的重要性？

任建新：不謀全球者不足以謀一域，國資委王勇主任一直在鼓勵央企以全球化的戰略思維籌謀未來發展，加快培育世界一流企業。

中國化工成立之初，提出——“老化工，新材料”的戰略定位，其核心就是既不和上游爭資源，也不和下游爭市場，這就是我們的戰略定位。與其他國有企業不同，中國化工并不是依靠國有資源成長起來的公司，上游沒有壟斷性資源，下游又要面對眾多民營中小企業。在這種生存環境下，中國化工必須找到適合自身生存和發展的戰略定位，這決定了我們要走一條和諧發展、和氣生財之路，別無他選。

然而“兵無常勢，水無常形”，戰略的成功首先取決于戰略的適應性，也就是說，戰略并不是一成不變的。

2006年，麥肯錫在對3470名全球各地企業的首席執行官進行調查后得出結論，商業成功的關鍵不僅在于執行，正確的產品、市場和地域是取得商業成功的關鍵。換言之，合適的業務、順應環境的企業往往使良好的管理事半功倍。

中國化工的宣傳片取名《大道遠行》，許多領導、客戶看了以后都會問我，你們的“道”究竟是什么，我說，道就是“在正確的時間，用正確的方法走正確的路?！逼鋵崳@和麥肯錫的觀點是一個意思。兵法云：“善戰者，因勢而利導之?！蔽艺J為這句話反映了戰略管理的精髓。

記者：您剛才提到，化工行業是完全競爭領域，中國化工是在與逆境的搏斗中成長壯大的。那么您如何看待目前的經濟形勢給企業發展帶來的壓力？

任建新：計劃經濟時代，國營企業與各級政府及主管部門有一種依附關系。這種聯系就好像娘胎中嬰兒與母體之間的臍帶一樣，是天然存在的。由于有這種聯系，上級部門可以把企業范圍的事也包攬起來，強調一個管字。反過來，企業也就不可能對別人做主的事情承擔責任和風險。這樣，上級對企業的種種要求也只能是“軟”的。定任務時，可以向上級討價還價；指標完不成時，也可以掉幾滴眼淚。

改革開放后，尤其是我國市場經濟主體地位確立后，這種局面一去不復返。因為市場經濟充滿競爭和風險。這意味著任何企業的經營活動都要接受市場的評價和檢驗。企業如果不想被淘汰掉，就必須不斷地改善經營，滿足市場需求，提高經濟效益。

不變的只有變化本身。技術革命和信息化浪潮使企業變革和管理借鑒迅速而廣泛，在我們學習和追趕先進的時候，別人也在跨越和創新。那些國際先進的化工企業，雖然已是百年老店卻仍生機勃勃，業務重組、資本運營、管理變革、技術革新等一刻不停。同時我們也看到，像柯達這樣的跨國巨頭，瞬間轟然倒塌。

作為充分市場競爭中成長起來的企業，從藍星到中國化工，始終沒有停下與市場風浪搏擊，與競爭對手博弈的腳步。所以，無論是2008年的國際金融危機，還是目前的經濟下行壓力，我們都沒有恐懼過，反倒形勢越嚴峻，帶給我們企業的持續改進的空間越大。

本刊記者：所謂持續改進，具體應該包括哪些方面的內容？

任建新：當今形勢下，企業只有積極把握全球產業結構調整的主流趨勢，努力踐行科學發展觀，積極轉變發展方式，通過大力調整產品結構、不斷提高自主創新能力、加快國際化步伐、完善治理結構、突破商業模式等諸多方面，才能實現基業常青。我認為尤其應該注意以下幾點：

切實提高自主創新能力。作為一個沒有資源優勢、在充分市場競爭領域的企業，沒有創新就沒有差異化的優勢，就無法適應市場的變化，不創新就是死路一條。

不斷優化企業產業結構。經驗表明，企業轉型升級，還是要圍繞主業、做好主業、突出主業。在做好主業的理念指導下，中國化工先后經歷了幾次重要的調整。從之前的6個產業板塊調整為目前的“材料科學、生命科學、環境科學加基礎化工”的“3+1”主業格局，將有限的資源向有競爭優勢和發展前景的業務集中，著力提升業務板塊競爭力。

科學發展建立可持續的增長模式。企業經營就像“長跑”，既要比速度，更要比耐力。要有意識地增強組織和業務的適應性，由追求短期利潤向重視企業長遠發展，由產能的擴張向培養市場反應能力發展，由培養單項業務向重視產業鏈條的發展轉變。同時注重利用信息網絡系統，打造跨區域管理能力，形成全球配置資源的業務格局，形成全球拓展市場的組織優勢。

本刊記者：從您的描述中可以看出，持續改進是一項系統工程。要實現這樣的目標，并不容易。您認為應該從哪些角度著手？

任建新：組織是變革的基礎。沒有合理的架構、沒有清晰的邊界、沒有科學的流程，變革就會失去土壤。所以深化組織變革，要遵循簡單的、清晰的原則，壓縮企業層級，減少企業戶數，明確責權分配，推進法人集中。

人是變革的根本。變革從意識到行動，必須在全體員工中盡量達成一致，并得到廣泛參與。同時，堅持以人為本，加強人力資源的開發，這樣才能增強我們參與競爭的軟實力，為管理變革有效推進提供群眾基礎以及組織和人才保證。

方法是變革的利器。工欲善其事，必先利其器。管理變革也要找阻力最小、收效最大的方法，落腳在我們提倡的“三個大力引進”。所謂三個大力引進，就是大力引進全球最佳實踐；大力引進職業經理人；大力引進和使用專業中介機構。這樣一來，企業就能得到更加專業的指導，少交點學費，少走些彎路。

本刊記者：目前來看，積極走出去已成為擺在中國企業尤其是中央企業面前的一道必答題。然而，走出去過程中充滿了不可測因素，不少央企海外折戟，遭到了公眾的質疑。也為企業發展帶來了巨大風險。您認為央企應該如何應對走出去過程中的種種挑戰？

任建新：現在的經濟形勢，比任何時刻都更加呼喚中國企業走出去，迎接復雜的全球化挑戰。但必須注意，我們的思想、眼界和心胸應該率先“走出去”。即我們必須深刻地認識到：走出去是對接更高目標，是實現正確經營理念和企業核心價值的契機，而不是享受榮譽的過程。

具體而言，海外并購固然有其特殊性，但在對資產、人才、產品和市場前景的判斷和處理上與國內并購交易存在共性，而在國內的兼并重組企業經歷，為我們走出去并購海外企業提供了信心，積累了豐富的經驗：

第一，買得來。國際并購不能乘人之危，不能奪人所愛。不擇手段、不惜代價去購買是不合適的，一定要選擇最好的時機，以最優的價格買來。最優的價格絕對不等于最便宜，國內并購的經驗表明，不要完全把收購作為一個商業行為，算賬算得過細，最主要是看這個技術或行業是否有前景，高管團隊是否有發展潛質。

第二，管得了。就是說，能不能順利地讓海外并購企業的員工及管理層尊重和接受并購的事實以及股東的變化，包括通過對不合適的高管進行調整。

第三，干得好。這是指我們并購后的企業是否能夠平穩過渡，并在日后迎來更好的發展空間和前景，使企業員工和股東利益最大化。

第四，拿得進。國際化經營不論是走出去還是引進來，關鍵是形成協同效應，實現雙贏或多贏。如果沒有國內外的業務協同，只是為了做大規模的并購，就沒有意義。

第五，退得出。遵循市場規律，緊隨戰略調整，退出，特別是溢價退出，有時不失為一個好的選擇。

第六，放得低。放得低包括兩方面：收購之前，要低調，不能炒得沸沸揚揚。收購之后，心態要放低。我常說，收購一家企業，不是去征服它，不能以一種占領軍的心態去收購和管理。特別是我們并購的國外企業，并不全是生產經營困難才被出售，而是出于企業資產的正常流動，因此我們更要善于發現被收購企業的亮點，低調謙虛，不是把自己的文化灌輸給別人，而是要發現別人的優秀文化。學習和尊重被并購企業的文化以及所在國文化是企業文化融合的關鍵。

本刊記者：應該說，文化不僅在企業的海外并購中發揮著至關重要的作用，也在企業的整體發展中有著重要意義。您能否闡述一下企業文化建設的重要性？

任建新：小平同志講過，我們這樣大的一個國家，如何才能組織起來、團結起來，一要靠理想，二要靠紀律。同樣的道理，管理一個大的企業，把理想和紀律具體化，確切地講，就是一要靠制度，二要靠文化。在我們沒有足夠的實力能夠創造出一個替代性的技術或者顛覆性的創新時，我想只有制度和文化能夠支撐企業生存與發展的空間。

相比之下，文化較之制度和管理，擁有更持久的影響和更旺盛的生命力。所謂“十年企業靠管理，百年企業靠文化?！蔽艺J為，企業精神就是企業的靈魂，企業文化是企業的核心競爭力。

為什么講得這么絕對？是因為很多情況下，我們需要精神的力量來指導實踐活動，需要“軟實力”補足“硬實力”。制度管理能夠規范組織的行為，職工的言行，但是約束不了人的個性和思想。制度只能使人成為一個螺絲釘，文化才能使人成為組織中一個個鮮活的細胞。

要形成共同的文化認同，首先要把“人”的問題解決好。許多重點工作的執行，許多政策措施的落實，許多體制機制的有效運轉，歸根到底都要靠“人”來保障，要靠具有共同精神追求、價值取向和行為規范的人來落實。比如中國化工的人才觀——“天生我才必有用”，只有放錯地方的人才，沒有一無是處的員工，這種用人導向和價值觀會給員工很大的鼓勵。

同時，企業文化往往是“一把手文化”，一個企業的負責人總是堅定樂觀、陽光透明，能為企業確立遠大的目標，就會讓員工有自豪感，公司有凝聚力，就能在創建高度互信的工作環境中發揮決定作用。

其次，企業文化的健康持久，不能沒有激勵。不但要有長期激勵、短期薪酬等政策安排，還要不斷提升職工的滿意度，鼓舞“士氣”和提升“榮譽感”、“歸屬感”。職工需要金錢，也關注安全感、歸屬感和他人的尊重。在美國華盛頓大學的教授，寧愿接受較低的工資，也要在風光旖旎的西雅圖雷尼爾雪山下工作。這種為了美好景色而犧牲更高收入的現象，被華盛頓大學的教授稱為“雷尼爾效應”，即一個組織可以用“美麗的風光”來吸引和留住人，當然，這里美麗的風光更多是指良好的人際關系和健康的文化氛圍。

再次，要抓例行管理，強化執行。文化是大地，機制就如軌道，不按軌道走就會撞車、脫軌。我們講企業文化，要大家進取、創新、強調個人的發展，但企業的宗旨、組織的穩定與效率還是第一位的，行為規范要在制度的框架下，例外管理不能成為常態。大家都在忙著補窗戶，而不想想窗戶為什么破，破壞者是否得到了懲罰。消防員固然是英雄，但不創造價值；護林員固然平凡，但防災育林靠他們，社會需要更多的是護林員。我常在思考，每天做的事情，哪些是必要的、必需的，實際上我們很多時候都是把正確的事情做錯，然后為了改正這個錯誤而樂此不疲。

本刊記者：2008年，您提出“零排放”管理理念，并出臺了相關舉措。應該說，這一標準要遠遠高于國家標準，您為什么會這樣“自我加壓”？

任建新：所謂“零排放”，一是要控制生產過程中廢物排放直至減少到零，二是將那些不得已排放出的廢物資源化，最終實現資源和能源的可持續利用。最初企業內部也有人認為，“零排放”的標準是不是高了？畢竟系統內企業發展不平衡。我認為不是這樣，20多年的實踐證明，只有把“水”擠干才有動力。

我們提出“零排放”管理理念后，企業可以借助社會輿論和監管的倒逼機制，實現自我加壓、自我激勵、自我約束，改變人們頭腦中的“化工就是污染，污染就是化工”的印象，完成脫胎換骨的再造過程。這既是企業內在發展和國際化經營的需要，也是中央企業擔負社會責任的具體體現。

首先，中國化工經歷了20多年發展，已經積累了“零排放”管理所必須的資金和技術條件?；谶@樣的現實基礎，我們提出了一系列舉措：凡新上項目，按照“零排放”標準嚴格審批；凡技改項目，達不到“零排放”的要限制審批；對完不成指標的企業“一把手”，實行問責制和一票否決制；到2013年，凡達不到“零排放”的企業將作為落后產能淘汰，實行產業轉移。

其次，這是企業自身發展的迫切需要?；ば袠I天然是個多元化、過度競爭的行業，目前全國有各類化工企業2萬多家，受產業集中度低、產能過剩等諸多因素影響，化工行業企業生存壓力很大。在新形勢和新挑戰面前，抓好“零排放”管理，則生存和發展，否則即被淘汰或消亡。如果化工企業達不到“零排放”，說明企業技術是落后的，自我改造完善的能力是虛弱的，遲早會喪失競爭力，不如早轉型、早合并、早關門。企業只有痛下決心淘汰落后生產能力，并以此為抓手，促進企業的結構調整與升級、技術改造與創新、管理科學化和信息化，才能實現企業的可持續發展，在激烈的競爭中站穩腳跟。

再次，抓好“零排放”管理，不僅是企業內在發展的需要，也是國際化經營的需要。中國化工在參與國際競爭的過程中，必須適應國際市場游戲規則，努力抓好節能減排工作，否則就受制于人，更談不上“走出去、引進來”，擴大國際化經營。

更重要的是，國企改革這么多年，一直在剝離相關社會職能，不斷向市場主體靠近。與此同時，日新月異的社會發展，又給國有企業尤其是中央企業賦予了新的社會屬性?，F在央企要考慮的，不僅包括商業監管、信用和道德問題，也包括資源、環境和社會可持續發展的問題。這也就意味著，央企越來越不只是單純的經濟組織，而是與社會緊密相聯的負責任的社會公民，要更加關注社會影響，承擔更多的社會責任和義務。對于化工企業而言，生產安全、資源節約和環境保護的重要性、緊迫性尤為突出。因此我認為，化工企業提出并實施“零排放”，就是履行社會責任的重要途徑。

本刊記者：如您所說，央企應該更多地承擔社會責任。那么您如何理解社會責任這一概念？

任建新：談到社會責任，大家有這樣那樣的描述，其實我覺得不管什么社會制度下的企業家，你辛辛苦苦、忙忙碌碌，實際上只做兩件事：第一、給股東創造價值，對于央企來講，就是要為國家創造財富，為國民富裕、國家富強作貢獻。第二、為社會創造就業。

以前，中國化工行業平均人員是國外的30倍，也就是說一個人的工資分給了30個人，何談競爭力？要提高效益必須分流富余人員，而且現代化工業裝置規模越來越大，自動化程度越來越高，用的人會越來越少，需要開辟新的就業渠道。當初藍星創辦的馬蘭拉面連鎖經營就是我們為了解決職工分流安置而誕生的。

總體來說，中國化工的每一步發展，都要兼顧價值創造和社會責任兩個方面。“為股東創造價值，為社會創造就業”，這就是我對社會責任的認識，也是中國化工的企業理念和核心價值明。