跨邊界管理：二十三年的經典

在全球范圍內，經濟危機及各種風險存在著不可否認的相關依賴，因此采用一種方法解決全球基礎上的風險對于企業變得更加重要。

1989年，高沙爾和巴特利特首次合作，出版了《跨邊界管理》（Managing Across Borders：The Transnational Solution）一書。《金融時報》把這本書列為“五十本最著名管理學著作之一”。高沙爾在世時，它被翻譯為9種文字廣為流傳。

《跨邊界管理》開創了跨國公司管理這一研究領域。它所歸納的跨國公司經營模式，已得到學術界公認。在傳統與變革、組織結構與文化氛圍、管理角色的不同類型等方面，提出了新的研究構架，其著作已經成為跨國公司管理的經典，被廣泛引用和傳播。該書作者認為，很多失敗的跨國公司，實際并未能解決“跨國”問題，只不過是把一個公司擴大到國外經營而已。真正的跨國公司，不僅需要走出國門，而且需要實現由單一向多元的轉變。

“環境—戰略”影響下的跨國經營模式

根據行業特征制定戰略，這是很多公司的一貫做法。在經濟全球化早期，市場、數控資料技術和需求等國別差異因素對公司的影響并非十分明顯，因此，很多公司采用“單焦點”做法，尋找自己在行業中的著力點。高沙爾把這種以單焦點進行跨國經營的公司模式分為三種：多國型公司、全球型公司和國際型公司。

這三種類型的公司，能夠形成自己的關鍵戰略能力。多國型公司以對地方差異做出敏銳反應的強大分支機構而取勝，全球型公司通過集中的國際規模的經營以建立成本優勢，國際型公司以在世界范圍內利用由母公司擴散出的知識與能力而見長。然而，一旦市場環境和行業特性不再穩定，它們都將不再穩操勝券。要走出這種困境，必須拋棄傳統的單一主導戰略構建的組織模式，代之以擁有多元戰略能力的全新的組織模式，即具有全球競爭力、國際適應力和全球型學習能力的跨邊界經營管理模式。高沙爾總結：“企業的表現主要取決于其主要的戰略能力是否與該行業主導的戰略需求相匹配?！?/p>

組織管理傳統的影響

環境的變化促使戰略轉變，然而任何戰略的改變都要立足于傳統之上。組織管理傳統是雙刃劍，管理傳統可以成為公司最重要的一項資產——公司核心競爭力的潛在來源，但也可以成為一項巨額的負債，因為它抵制變化，也就阻礙了公司戰略能力的重整與擴張。

組織管理傳統包括資產結構、責任分配、主要管理風格以及組織的價值觀，它們并不是由單一因素作用而形成的。高沙爾發現，對管理傳統形成最具影響力的因素有三個。

領導對公司模式和秩序的影響。領袖對組織的影響極大，尤其是強勢的企業領導者，他們的信念和價值觀，在企業發展中留下了深深的烙印，比如老沃森對IBM的影響、松下幸之助對松下公司的言傳身教等。

公司所在國文化對潛在價值觀及行為方式的影響。要想在海外經營發展，就必須對當地文化傳統、消費者偏好了如指掌。在這個耳濡目染的過程中，管理者會不知不覺被“同化”。

組織歷史的影響。組織的發展無法割斷，無視自己的“遺傳基因”，妄想進行“基因突變”，往往會威脅到組織的生命。高沙爾認為，“管理層決定擴展海外業務時的背景以及它實現這一決定時所處的環境同樣有著深遠的影響。在決定資產配置和組織結構的過程中作出的有關產品、市場和經營模式的簡單抉擇將限制企業以后發展的可能性。”

不同的管理傳統形成不同的組織結構：一是與多國公司對應的分權聯盟，二是與國際公司對應的協同聯盟，三是與全球公司對應的集權中心。

跨國型公司的組織模式

跨國型公司需要使組織能同時獲得全球效率、地區差異化以及知識學習與創新的共享所帶來的收益。高沙爾指出：“為了取得全球競爭優勢，成本與收益應同時考慮，效率與創新同樣重要，公司各部門都應進行創新?！膘`活地根據情況進行差異化對待，這是跨國經營走出困境的有效途徑。

在資源和能力配置上，有些資源和能力可以集中在國內，實現規模經濟，保護某些核心能力；有些資源和能力也可以集中在國外，比如利用低廉勞動力及對稀缺資源的配置；也有一些資源可以根據情況分散在各地，該集則集，當散則散。但需要注意的是，分散的資源并不各自為政，而是通過公司網絡互相聯系，能夠實現整合。

在公司的不同角色上，全球型公司以標準化的產品為依托，強調的是全球效率，子公司幾乎完全服從總部。多國型公司強調的是各地的差異，由此需要為各國特制產品和戰略。但是，當行業既要求標準化產品，又要求個性化產品時，多國型和全球型公司就捉襟見肘?？鐕凸镜牡胤巾憫院徒洕识际潜夭豢缮俚?，這就需要根據行業結構、競爭地位和戰略任務的不同，進行差異化管理。

公司知識資源的共享，是企業發展壯大的關鍵。在跨國公司，“對新出現的國際機遇，跨國組織會同時使用中央機構與各子公司的資源來為其分布在各地的機構提供解決方案，而不是僅運用一個中央方案（像全球型和國際型組織一樣）或是為不同的環境提供不同的方案（像多國型組織）”。

跨國組織的戰略能力構建

與跨國行業相適應，跨國組織需要具備三方面的戰略能力：全球化的效率、區域性的響應力和在世界范圍內有效開發并擴散創新的能力。

1 建構一體化網絡來塑造競爭力

在從傳統組織模式向跨國組織模式轉變的過程中往往會涉及到公司重組。高沙爾強調，任何公司在走向世界的過程中，只能在原有基礎上進行變革。變革遵循兩個原則：（1）對保護和加強自己現有資產和能力與開發新的資產和能力同等對待；（2）在創新能力方面，首先考慮如何彌補自身的不足，而非模仿競爭對手。在這兩個原則下，傳統公司的跨國化過程表現出向同一種結構發展的趨勢，這種結構就是“一體化網絡”。

2 通過角色定位來發展靈活性

對資源、市場和廉價勞動力的尋求，是造成跨國企業海外擴張的主要原因。高沙爾把組織模式概括為三類：一是多國型的聯合國模式，二是總部金字塔綜合型，三是對稱金字塔結構。聯合國模式，是指各個子公司具有經營和戰略自主權。總部金字塔綜合型，是一種高度集權模式，總部與子公司是明確的上下級關系，決策和資源都集中在總部。對稱金字塔，是“聯合國”和“金字塔”的結合，以無差異的結構及剛性的管理方法來經營，將復雜的戰略簡單地分解為子公司與總部兩部分互相對應。

要適應跨國經營的新需要，就得擺脫過往的這三種角色模式。從尋求稀缺新信息和新知識、運用各地資產的組合進行越來越復雜的價值創造出發，依據子公司的能力和資源，以及在當地的戰略重要性，可以把子公司的角色分為四種：戰略領袖、貢獻者、執行者、黑洞。

3 以學習促進多元創新方法

創新是企業發展的不竭動力。創新產生的知識，通過組織內部共享，可以不斷地推進企業發展。成功的公司一般都能敏銳感覺到隨時隨地會出現的市場或技術趨勢，能創造性地響應不同地域的機遇和威脅，能以一種迅捷的方法在全球有效利用它們的新觀點和新產品。

跨國公司在創新過程中，必須加強中央創新的可行性，提高地方創新的效率，并為跨國型創新創造條件。

中央創新的典型是松下公司。其成功主要靠三種組織機制：一是取得子公司對創新過程的投進，二是確保開發與市場需求相聯系，三是控制從開發到推廣再到銷售中的責任轉移。中央研究實驗室既從事由總部確定的“公司總體項目”，又從事自選的與特定產品事業部相關的一般項目。

當地化創新的典型是飛利浦公司。飛利浦的成功主要靠總部對各地管理層的授權，建立有效聯結地方管理者和總部決策機構的機制，促使每個子公司之間的緊密聯系。對地方的授權通過組織資產、資源和權力的分散來實現，保證子公司可以對當地問題進行創新嘗試；總部在決策中盡可能對子公司的觀點和做法給予認同和支持，樂于聽取它們的意見；在協調子公司的相互聯系方面，飛利浦采用傳統做法，通過一個技術、商務及財務職能負責人組成的委員會來協調。

新的跨國型創新方面，愛立信、寶潔和日本電氣公司各有所長。機遇（或危機）和資源通常并不處在一個地方，因此，跨國公司需要運用現有的資源和能力網抓住可能出現在任何地方的機遇。要做到這些，需要形成組織各單位資源和責任的相互依存性，有強大的跨單位整合安排，在管理態度上對公司的認同感及發達的全球視角。