“國企班”的診斷

“走出去”最要緊的四個課題：跨國經(jīng)營與資源整合，改進政府管束與政策支持，國際化經(jīng)營與風險監(jiān)控，“走出去”戰(zhàn)略國際化人才支持。

在國家行政學(xué)院組織的“提高跨國經(jīng)營能力”專題研討班里，45位央企領(lǐng)導(dǎo)人分成四個小組提出了影響當前中國企業(yè)“走出去”最要緊的四個課題：跨國經(jīng)營與資源整合，改進政府管束與政策支持，國際化經(jīng)營與風險監(jiān)控，“走出去”戰(zhàn)略國際化人才支持。

課題一：跨國經(jīng)營與資源整合

第一組學(xué)員的課題是跨國經(jīng)營與資源整合，根據(jù)跨國經(jīng)營的驅(qū)動力，這個研究組將“走出去”劃分為六種方式：獲取自然資源、獲取海外人才、獲取核心技術(shù)、獲取市場空間、獲取成本優(yōu)勢、獲取專營權(quán)等。以其親身體驗，中國企業(yè)面對問題最多的是第一種方式下的資源整合。

“走出去”是中國企業(yè)的必然選擇，但并不是所有的企業(yè)都要“走出去”或急于“走出去”，核心競爭力不強的，核心資源在目的國受到削弱的，不適合“走出去”，比如，以中國廉價勞動力作為主要競爭因素的企業(yè)，到歐美一些人均收入較高的國家，可能會喪失優(yōu)勢。

以獲取自然資源為主要驅(qū)動力的“走出去”，是保障國家能源和經(jīng)濟安全的戰(zhàn)略舉措。對外投資是實實在在地追求收益，既不要諱談利益，也不要空談利益，要學(xué)會整合利益沖突，均衡利益各方。

一些剛開始“走出去”的中國企業(yè)，很少自覺從“合作雙贏”的角度理解對外投資，盲目追求控股，甚至投資之初就有搬資源、搬工廠、搬技術(shù)的想法，結(jié)果碰得頭破血流。因此，中國企業(yè)帶著剛性需求在國外收購企業(yè)或開采資源時，應(yīng)采取更加柔性的姿態(tài)和方式，形成與當?shù)卣兔癖姷暮椭C相處。也就是說，要實現(xiàn)國外自然資源和當?shù)赝顿Y環(huán)境的有機整合。

在投資方式上，不能一味追求直接收購、控股等，可以與當?shù)仄髽I(yè)合作或與其他跨國公司合作，也可以在保證企業(yè)的總體利益的基礎(chǔ)上不強調(diào)控股權(quán)，采取多樣化的策略和方法，通過不同結(jié)構(gòu)的安排來降低風險，不給外國政客以攻擊的借口。

行業(yè)協(xié)會的弱勢是主要原因，國內(nèi)一些對外經(jīng)貿(mào)商會官本位色彩明顯，難以有效表達業(yè)內(nèi)共同利益訴求，不能真正體現(xiàn)行業(yè)的長期海外利益，權(quán)威性很低。反觀國外商會，行業(yè)權(quán)威性高，市場協(xié)調(diào)能力非常強。

建議：成立以企業(yè)力量為主導(dǎo)、而非政府或事業(yè)單位為主導(dǎo)的跨國經(jīng)營協(xié)會組織，真正以企業(yè)的自律經(jīng)營和海外協(xié)同為主線，盡快使我國“走出去”的企業(yè)形成合力，避免在海外市場上自相殘殺。

課題二：改進政府管束與政策支持

第二組學(xué)員的課題是改進政府管束與政策支持，研究組認為，企業(yè)“走出去”除了需要自身的國際競爭能力外，政府搭設(shè)的“臺”的好壞，對企業(yè)“走出去”的效果有直接的關(guān)系。

首先體會到的是，缺失“走出去”戰(zhàn)略的總體規(guī)劃。沒有中遠期目標，沒有重點地區(qū)和重點領(lǐng)域的政策引導(dǎo)，就不可能建立政策支持體系。建議中央政府層面要組織各部門大力協(xié)同，統(tǒng)籌研究制訂境外投資的總體戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃和政策措施，尤其加快建立實施“走出去”戰(zhàn)略具體政策落實及重大項目的快速協(xié)調(diào)機制。

另外，中國企業(yè)“走出去”過程中，深受海外市場話語權(quán)和定價權(quán)缺失的掣肘。所以，政府應(yīng)積極參與經(jīng)濟全球化進程，主動參與全球貿(mào)易、投資、金融管制等游戲規(guī)則的制訂，爭取更多的國際話語權(quán)，為央企實現(xiàn)跨國經(jīng)營、提升核心競爭力爭取更寬松的外部條件。

還有一個問題就是政府審批。要突出企業(yè)的市場主體地位，放松境外投資管制，大幅度下放境外投資審批權(quán)限，放寬企業(yè)境外投資的限制額度。對國有重要骨干企業(yè)，建議探索對其境外投資開辦企業(yè)審批放松管制，適度授權(quán)，對額度內(nèi)投資項目，可實行備案制，不再事先核準。同時，期望相關(guān)部門對企業(yè)“走出去”審批能提供“一站式”審批服務(wù)。

對于央企而言，考核問題也需要改革。為了鼓勵“走出去”，一定要允許失敗，取得巨大成績的大型國有骨干企業(yè)，“走出去”初期，無一不具有失敗的案例及教訓(xùn)，正是這才造就了企業(yè)跨國經(jīng)營的能力。

在考核機制上，要有實事求是的態(tài)度，要將單個項目評價與整體效果評價相結(jié)合，短期目標和長期目標相結(jié)合，不能因為一次失敗而否定整體。對處于“走出去”初期的企業(yè)，可以區(qū)分國內(nèi)經(jīng)營情況與國外經(jīng)營情況，分別考核。否則，不利于企業(yè)堅定信心。

課題三：國際化經(jīng)營與風險管控

第三組學(xué)員的課題是企業(yè)國際化經(jīng)營與風險管控，列舉了22種“走出去”可能面對的風險。盡管從商業(yè)角度看，經(jīng)濟活動的本質(zhì)就是承擔風險，“走出去”就是駕馭風險的過程，但和平崛起過程中，中國企業(yè)面對的國際化風險，在意識形態(tài)偏見、既得利益強國“圍堵”、資源競爭加劇、環(huán)境壓力嚴峻等背景下，顯得前所未有。

走出去面對最多的還是商業(yè)風險，主要有四種風險：

第一是法律風險。由于所在國法律與我國法律規(guī)定有所不同，甚至還不是一個法律體系，有的國家法律本身不夠健全，或者法律條文時常修改，而我國企業(yè)對當?shù)胤刹粔蛄私饣驅(qū)Ψ杉s束不夠重視，導(dǎo)致企業(yè)可能無形中觸犯對方法律，遭遇投資或經(jīng)營挫折。

第二是市場風險。一是國際市場的供需關(guān)系發(fā)生變化，若不能及時了解和把握，我國企業(yè)在海外投資和國際化經(jīng)營戰(zhàn)略決策上容易發(fā)生失誤；二是由于技術(shù)更新帶來的產(chǎn)品生命周期變化，影響“走出去”企業(yè)的產(chǎn)品市場；三是國際炒家對大宗商品、期貨、股票等領(lǐng)域的投機行為，使我國企業(yè)在國際化經(jīng)營中面臨不可控的成本波動。

第三是決策風險。一是在戰(zhàn)略選擇上出現(xiàn)偏差，與公司既定戰(zhàn)略不匹配，未能發(fā)揮主業(yè)和專業(yè)優(yōu)勢；二是戰(zhàn)略布局不平衡；以低端市場為主，在中高端市場業(yè)務(wù)占有量較小，未形成高中低端區(qū)域市場的平衡分布；三是頂不住機會誘惑，盲目進入陌生或短板業(yè)務(wù)領(lǐng)域，甚至發(fā)生違規(guī)操作；四是為“走出去”而“走出去”，將“走出去”作為企業(yè)發(fā)展的最終目標，而不是實現(xiàn)發(fā)展目標的途徑。

第四是文化整合風險。首先是管理整合風險，在管理理念、管理模式、組織架構(gòu)等方面要進行適應(yīng)國際化需求的全方位整合；其次是文化融合風險，既包括國家層面意識形態(tài)、民族、宗教、文化、思維習(xí)慣等方面的融合，也有企業(yè)層面的企業(yè)文化、組織文化、企業(yè)社會責任等方面的融合；最后是資源整合風險，既有企業(yè)外部的國內(nèi)外政策、區(qū)域資源、社會關(guān)系整合，也有企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略、資金、人力等資源的整合。

課題四：“走出去”戰(zhàn)略國際化人才支持

第四組學(xué)員的課題是“走出去”戰(zhàn)略實施中的人才問題，目前制約我國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略實施的最主要、最迫切的問題就是人才問題，主要表現(xiàn)在缺乏足夠數(shù)量、優(yōu)秀適用的國際化人才。

鞍鋼集團副總白靜瀑介紹，目前，鞍鋼集團近14萬名員工，直接從事進出口貿(mào)易的只有200多人，雖然也在通過國家級國際工程承包公司間接參與國外冶金工程施工，但按照鞍鋼自身的國際化戰(zhàn)略要求，能夠通過國際貿(mào)易的平臺尋找資源和市場投資機會，真正具備國際化項目運作能力的人才十分缺乏，對一些項目的順利開展也產(chǎn)生了一定影響。

中石油集團董事長蔣潔敏提到在西班牙和委內(nèi)瑞拉的兩個項目，生產(chǎn)規(guī)模每年4000萬噸，投資400億美元。中方40%的股份，即160億美元，但是這個項目上真正合格人才不到100人。最最關(guān)鍵的還是人才問題。

中國電力投資集團公司的緬甸項目也如此。緬甸經(jīng)濟社會落后，教育和工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，技能與技術(shù)人才匱乏，短期內(nèi)，項目建設(shè)所需的大量技能、技術(shù)和管理骨干難以實現(xiàn)本地化，幾乎都要從中國派遣。而由于當?shù)卣謴?fù)雜，和平與穩(wěn)定環(huán)境脆弱，項目所在地又處于溫熱帶原始叢林，人煙稀少，傳染病流行，生活和工作條件極差，給項目管理，特別是人力資源管理工作，提出了嚴峻挑戰(zhàn)。

建議：中國企業(yè)管理層，既要從“走出去”戰(zhàn)略的角度，重視國際化人才自我培養(yǎng)為我所有；又要以全球化的視野，正常利用好項目所在地各類人才資源，實現(xiàn)人才國際化為我所用；更要以寬廣的胸懷和創(chuàng)新精神，切實從體制、機制、環(huán)境等方面創(chuàng)造條件，以利于發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用優(yōu)秀的國際化人才。同時，高度重視發(fā)揮團隊的整體作用，以彌補個體人才的不足。

不過，國際化人才不應(yīng)被當作一個特殊的群體，而應(yīng)被視為一個在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，完全納入企業(yè)組織架構(gòu)、融入企業(yè)文化、主導(dǎo)“走出去”日常工作的核心團隊。因此，無論是自有人才、還是外聘人才，無論是中國員工、還是外籍員工，一定要在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一可行的綜合機制與管控模式下進行工作，從而在發(fā)揮每一個個體的積極性的基礎(chǔ)上，形成團隊的整體合力，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。