“兩個轉變”和“六個全球化”

魏家福在國家行政學院組織的“提高跨國經營能力”專題研討班結業總結中，提出實現“兩個轉變”、“六個全球化”的戰略主張。

入世十多年，中遠集團迎來了一段最快的發展時期。1998年中遠集團船隊運力只有1635萬載重噸，而現在，其船隊規模已經達到5800萬（截至演講時）載重噸，相當于原來的3.5倍，利潤也是翻了近百倍。

“兩個轉變”

我在1998年11月6日正式被任命為中遠集團的總裁，當時正是東南亞金融危機之后，世界經濟處于低谷，外貿運輸毫無疑問處在低谷，當時運力供大于求，運費非常低，收入不夠抵上成本支出，處在資金鏈條隨時有可能斷掉的一個危機狀態。研究當時中遠集團制定的下海登陸上天的戰略，是在形勢比較好的金融危機之前，一年賺十幾個億的情況下，就迅速多元化經營，擴大到下海搞航運，登陸搞房地產，上天搞航空貨運公司，這樣業務范圍特別廣，資金不能集中，而處于虧損狀態，在這個時候公司就非常危險。于是，請國務院發展研究中心專門為中遠集團制定了一份中遠集團未來十年的發展規劃。

八個月以后形成了很厚的一本戰略，然后濃縮成一個薄本，最后進一步濃縮就是兩句話。即“兩個轉變”的戰略，第一要從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經營人轉變。第二，從跨國經營向跨國企業轉變。

轉變一：從全球航運到全球物流

全球航運承運人表示在全球做遠洋運輸，過去的航運就是鉤對鉤的界限，從裝貨港，比如上海港裝貨出貨把這個鉤子從碼頭一吊起來，責任就在航運人身上，裝到船上，一直到卸貨港，鉤子落在地上，責任就結束了，只負責鉤對鉤這一段的責任。而如何送到碼頭是由鐵路、火車、汽車安排，包括內河運輸安排，都是貨主自己做。現在航運發展以后，貨主越來越輕松，航運承運人要提供周到的、全方位的客戶服務，幫業主辦報關手續，解決汽車運輸、火車運輸，送到港口，然后再安排海運運輸。這樣就實現了門到門的服務，比原來傳統的鉤對鉤服務延伸到非常廣泛的領域，即全球物流。

轉變二：從跨國經營到跨國企業

中遠成立的時候是跨國經營，從中國承攬外貿運輸和經濟援助的貨物送到國外，但這并非是跨國企業的概念。

跨國企業有幾個基本的指標：第一，企業資產至少有一半以上在境外；第二，主營業務收入至少有一半以上來自于海外；第三，員工應該有一半以上在海外。

中遠現在做到了兩條，第一，資產一半以上在海外；第二，主營業務收入一半以上來自海外。至于第三點人員無法做到，中國的勞動力成本低，為何要放棄低成本的勞動力，跑到高成本的美國和歐洲去雇用那么多人？但是在全球化的運作當中，必須有全球化思維，本地化運作，中遠雇請了600多個美國人，做中遠美洲公司的工作，雇請了1000多人在歐洲，全球一共有4000多名外國雇員。但是相對中遠將近8萬的總人數，海外員工還是少數，將來也不可能讓海外成為多數。隨著信息化進程的加速，可以在上海通過IT網絡做美國的單證，不需要在美國簽很多單證員，花六千美元、八千美元的工資，在上海花幾千塊錢人民幣就可以了，這樣成本大幅下降。現在上海單證中心可以做全球的單證，在美國和歐洲裝貨，就在上海打單子。

“六個全球化”

目前，除中國本土的下屬公司外，中遠在境外形成九大區域公司。海外區域公司作為中遠全資子公司，總公司對其進行直接治理。呈現出以下六個方面的特點。

一、經營服務全球化

全球化最直接的表現就是經營服務全球化。目前，已經在50多個國家和地區設有公司和辦事機構。形成了香港、歐洲、美洲、新加坡、日本、澳洲、韓國、非洲和西亞9個區域公司。近年來按照“兩個轉變”的戰略，圍繞航運、物流和修造船三個工業重點，積極調整船隊結構，進一步提升船隊的盈利能力；對航運相關業進行整合，鼎力發展現代物流業、修造船業。企業也實現了從跨國經營向跨國公司的轉變，正在努力向全球公司轉變。

經營服務全球化需要合適的組織架構予以保障。中遠原來對海外實行“塊塊治理”，即以區域化治理為主，以便形成規模。雖然專業化治理在推進、海外實力在增強，但是這一治理模式不能完全適應業務發展的需要，特別是對于集裝箱運輸來說，難以實現全球范圍的垂直一體化治理，不利于團體整體效益和核心競爭力。為此，重新調整了海外的治理模式，引進IRIS2系統以及SAP全球財務信息系統，采用以業務為主的矩陣式治理模式，對集裝箱運輸開始實施全球范圍的垂直一體化治理。通過重組，企業的國際化經營程度迅速進步，經營服務的全球化水平突飛猛進，同時還為今后在海外的進一步拓展奠定了堅實基礎。

二、資本運作全球化

相對經營的全球化，資本運作全球化是企業最具根本意義的全球化。多年來，根據航運業資金密集、回報期長的特點，中遠在進入國際資本市場方面進行了富有成效的探索。

一是海外上市。根據航運業資金密集、回報期長的特點，中遠在利用國際資本市場籌集資金，壯大主業規模，提升競爭力方面進行了有益的探索。同一部署下，各上市公司依托資本市場對業務進行重組整合，有效實現了資本的放大和公司價值的晉升。如通過中國遠洋整合了航運主業工業鏈，通過中遠太平洋整合了碼頭業務，通過中遠航運整合了特種船運輸業務，通過中遠投資整合了修船業務等。現在，中遠進入上市公司資產已占集團總資產的75%以上，“資本中遠”初具規模。

二是發行貿易票據和資產證券化。中遠于1995年3月21日在美國發行了第一筆貿易票據，采用信用證擔保方式。此后，連續7年在國際金融市場上發行貿易票據，為自身實施全球化戰略、提升在全球的市場競爭力提供了資金來源。

三是船舶租賃。傳統上是通過向銀行借款來造船。1998年年底，中遠的資產負債表情況并不樂觀，很難再通過銀行借款的方式來發展船隊。因而面對著潛力巨大的市場空間，中遠提出“從擁有船經營向控制船經營轉變”的發展思路，根據市場變化開始靈活租船經營。資本運作的全球化，不但為中遠籌集到了寶貴的發展資金，而且促使中遠建立了國際化的管治機制，實現了股東、社會、企業價值三個回報最大化的目標。

三、文化治理全球化

不同國家和地區有不同的文化習慣，有不同的法律政策，要尊重當地的文化習慣，嚴格遵守所在地的法律政策，依法經營。中遠在全球化發展中始終堅持“全球化思維，本地化運作”。

中遠堅持“入鄉順俗”的另一個重要方面是推行海外員工的屬地化治理，其中最重要的是海外員工待遇的屬地化和市場化。在海外上市公司高管中推行了期股期權制，對一般員工也比照當地市場水平確定工資待遇，極大地激發了海外員工的工作積極性。此外，堅持海外公司高級經理職員本土化方針，最大限度地發揮當地職員在開拓當地市場中的作用。海外公司員工無論來自哪里，不論什么膚色，只要進了中遠門，就是中遠人。不少當地員工被聘為海外公司的副總經理直至總經理。

四、合作競爭全球化

中國對世界經濟的影響力不斷增強，但因為國際上對中國意識形態存有偏見，對詳細情況又不了解，“中國威脅論”時有泛起。從中遠的經驗來看，要在國際上消除“中國威脅論”，需要國際上承認“中國機遇論”和“中國責任論”。中遠的做法是在全球化經營中堅持競爭合作、互利共贏。通過合作，變競爭對手為合作伙伴，用他人的資源彌補自己的不足，從而不斷提升自己的核心競爭力。

1997年中遠在集裝箱運輸領域，首先與日本的川崎汽船、我國臺灣的陽明海運公司合作，后來又接受韓國的韓進海運公司加盟，互租艙位，協調派船，形成了世界上最大的集裝箱運輸服務同盟“CKYH”。還和世界最大的汽車船公司日本郵船合資成立了汽車專用船公司，與世界最大的重吊船公司荷蘭的BIGLIFT進行合作等。在2007年年初，與日本獨一的鐵路貨運公司日本鐵路貨運公司簽署合作協議，從事中國到日本的海鐵聯運項目。

中遠積極推進與外資在海外港口碼頭等項目上的合作。在意大利的那波里碼頭、比利時的安特衛普港、希臘的比雷埃夫斯港、美國的長灘港、新加坡港、香港等，都擁有自己的碼頭。而通過這一系列的合資合作，中遠得以順利進入國際碼頭市場。

五、社會責任全球化

作為一家中國的跨國公司，中遠很早就注重承擔廣泛的“企業公民”職責。近幾年來，在企業快速發展、燃油消耗總量增加的同時，通過調整船隊結構、優化航線設計、降低航速以及開發新技術等措施，使2009年能源單耗降低為0.82噸標煤/萬元收入，比2005年的1.01噸標煤/萬元收入降低了18.8%。

為更好地履行社會責任，2005年，中遠成立了海內第一家企業慈善基金“中遠慈善基金”，多次扶危濟困、捐款助學。2006年，中遠完成了海內首份以保護環境、節約資源、反對腐敗為重點的可持續發展講演，該講演后榮登聯合國“全球契約”典范榜，是第一個中國企業也是世界上第一個航運企業入選。在《世界人權宣言》頒布60周年之際，中遠簽署了《世界人權宣言》，成為我國第一家簽署該宣言的國有企業。

六、外交資源全球化

根據多年來在海外發展的經驗，外交資源是企業在海外發展必需善加利用的一項重要資源。假如應用得當，可以發揮企業憑一己之力無法起到的作用。在中國綜合國力日益壯大、國際影響與日俱增的今天，這一資源有巨大的使用潛力。