捍衛控制權

越來越多的中國企業實施國際化戰略，參與全球價值的整合和資源配置，尋求建立國際性的競爭優勢。如何防范企業控制權的轉移成為中國海外直接投資企業面臨的重要挑戰，也是我國企業保證海外投資收益最大化面臨的現實問題。

案例公司背景

南非礦產資源非常豐富，其中金、鉑和鈀的儲量居世界第一位。

南非也是一個鉻礦資源極為豐富的國家。

2006年，南非鉻礦的儲量基礎達55億噸，為世界第一，占到全球儲量的72.4%。南非具備長期持續供礦的潛能，是中國進行海外鉻鐵礦投資的理想國家之一。

1993年11月，中鋼集團子公司EAMI（East Asia Metallurgical Investment Co.Ltd）與當時的南非林波波省北方省發展公司（NPDC，現名LimDev）成立合資公司——中鋼南非鉻業有限公司（ASA Metals Pty Ltd，簡稱南非鉻業），總投資7000萬美元，中方投資4200萬美元（EAMI占60%股份，LimDev占40%股份）。南非鉻業的發展并非一帆風順，中鋼最初創建南非鉻業時，國內不銹鋼行業處于發展初期，無法使用南非鉻業生產的爐料級鉻鐵，而必須使用高碳鉻鐵。但高碳鉻鐵在全球分布很少，僅有津巴布韋、印度、土耳其和哈薩克斯坦等地供應，而且量少價高。隨著南非鉻業1999年第一臺電爐，2003年第二臺電爐投產，鉻鐵產能已達到年產12萬噸，鉻礦產量達到50萬噸，各類產品銷往日本、韓國、歐美及中國等地。截至2007年底，合資企業的總資產為6億蘭特，稅前利潤達到了3000萬美元。

中鋼集團在南非經營19年，經歷了獲取審批、人員流失、高管更迭，以及市場低迷、部落沖突和南非投資政策轉向等重重考驗，為正在蜂擁而至的中國企業揭示了機會與陷阱。

控制權轉移的風險與化解

企業國際化是跨越制度邊界配置資源的行動，面臨的最大挑戰是制度落差下的企業在國內的競爭優勢如何在海外得以維持和延續。通過合資形式掌握企業的控制權保障投資利益，是中國海外直接投資企業降低政治風險和商業風險的重要途徑。企業業績和外部經營環境的不確定性，都有可能導致中國海外直接投資企業的控制權從中方轉移到外方。中鋼持有南非鉻業60%的股份，屬于絕對控股類型，董事會規模是5人，中方董事3人，占60%。中方通過任命董事長、企業總經理和關鍵部門經理實現對企業的絕對控制（如表1所示）。但是以股權為基礎的控制權也并非完全可靠，企業內部因素和外部環境的變化都成為企業控制權轉移風險的潛在來源。南非鉻業從1996年成立至今，經歷過兩次控制權轉移風險，中方股東都成功地進行了化解。這兩次控制權轉移風險比較具有典型性，第一次是2004年發生的非股權結構變更的控制權轉移風險；第二次是2004～2006年發生的股權結構可能變更導致的控制權轉移風險。

1 因企業業績引發的控制權轉移風險與化解

南非鉻業的發展也并非一帆風順，也曾經因為業績表現不佳，而面臨企業控制權從中方轉移給外方的威脅，這種轉移并不是以股權結構變動為誘因。2004年由于市場環境不好，一直對合資企業的管理權虎視眈眈的外方股東，借機向中方股東發難，要求中方管理層簽訂管理協議書，即如果不能達到股東對業績的要求，就要入主合資企業，從而以40%的股權接管合資企業的管理權和經營權，形勢一度處于非常緊張的境地。

中鋼南非事業部在短短十年里經歷了三次總經理更迭。第一任總經理張力行，1993年就投入南非鉻業的前期籌建。1997年一場車禍中，張力行被撞斷肋骨，回國休養后被集團派駐俄羅斯擔任首席代表。1998年，楊效平接任總經理。四年間，楊效平迫于工作壓力屢屢失眠，又深感投入與回報不成正比，適逢2002年酒泉鋼鐵赴南非謀求開拓，楊效平被對方以高薪和期權激勵挖走。這一年，銷售經理羅宏生接手總經理之職，但不過五年，他也被競爭對手Xstrata以高薪挖走。2006年5月，剛剛接任總經理的張素偉面臨著各種困難，企業能否盈利成為最大挑戰。面對從年初累計的155萬美元的虧損，以張素偉為首的中方管理者從生產管理到市場營銷，處處精打細算，一舉實現企業創紀錄的1826萬美元的營業利潤。2007年營業利潤繼續大幅提高，2008年又進一步成倍增長，公司總資產也達到4.93億美元，漲幅達515%，成為南非當地的大中型企業之一。

針對企業業績引發的控制權轉移威脅，中方采取了更換合資企業總經理的決策。對于總經理的選擇充分考慮了對本地化知識的掌握程度。張素偉是中鋼集團在海外一線一手培養起來的高管，對南非市場和制度環境非常熟悉。2000年，他被集團派到南非，先是在楊效平的指導下做市場，然后接任財務部經理，負責南非鉻業的外匯操作、財務預算、決算、稅務、成本控制以及現金流管理。當時南非鉻業還沒有擴張，工作并不緊張，張素偉用了三年時間拿下南非本地會計本科學位，又用了一年多時間取得英國國際執業注冊會計師資格，并成為南非鉻業乃至整個中鋼集團唯一具有簽署會計師報告資格的高管。張素偉對本地市場知識的掌握和對當地政策的熟悉，使得他在處理因業績引發的控制權轉移威脅時游刃有余。張素偉采取了以下途徑改善南非鉻業的糟糕業績：一是加強技術革新，提高資源使用效率。南非鉻業積極進行技術創新，使每噸鉻鐵的礦石投入從2006年的2.62噸降低到了2008年的2.3噸，礦石節省率達12%。二是合資公司安全、質量、環保等工作進展明顯，先后通過OSHAS1800、ISO14001認證等，為進一步發展鋪平了道路。三是開拓新資源，實現企業的可持續成長。2007年南非鉻業又申請到了一塊儲量約為4900萬噸的新資源和項目用地342公頃，為南非鉻業可持續發展提供了資源保證。南非鉻業業績的改善和增長得到了外方股東認可，贏得了當地政府的信任。

2 法律變革引發的控制權轉移風險與化解

1994年廢除種族隔離制度后，南非政府提出《黑人經濟振興法案》（“BEE法案”），希望能加大政策傾斜力度，鼓勵黑人發展中小型企業，積極參與南非大型企業的發展，對企業中黑人持股比例、參與管理程度和接受技能培訓等設定硬性要求，期望全面提高黑人融入南非經濟的程度。該法案在2003年由南非國會審議通過，2004年正式執行。對南非鉻業控制權轉移的最大威脅是，要求在南非境內所有公司必須將其股份按25%股份加一票否決權的最低比例出售給“黑人”及“歷史上受到不公平對待”的人群。雖然省立企業LimDev不屬于BEE企業的范疇，但這就意味著即使這部分股份由兩個股東同比例稀釋，中鋼也要至少拿出16%的股份，這將導致中鋼在南非鉻業中的持股比將縮水至44%，從而失去對南非鉻業的絕對控股權。企業的控制權與企業定位和企業發展戰略密切相關，如果失去控股地位和企業經營權，中方投資收益難以得到有效保障。

面對法律制度變革可能引起的控制權轉移風險，中鋼并沒有束手就擒，而是采取關系型治理（relation—based governance）途徑進行化解，從而保持了對企業的控制權。在新興市場經濟國家，法制通常并不完善，契約大多數基于私人關系，信息也不充分，這種環境下的公司治理更體現為關系型治理模式。中方管理層積極利用在南非的各種關系，尋求支持和幫助。南非著名的政治經濟學家、南非前總統姆貝基（Thabo Mbeki）的弟弟小姆貝基（Moeletsi Mbeki）比較支持南非鉻業的發展。小姆貝基是《BEE法案》的公開抨擊者，通過對《BEE法案》法律條款的剖析，小姆貝基發現向BEE企業轉讓股權的應該是“礦權的所有者”，而Dilokong礦的所有權在林波波省，而非中鋼或者南非鉻業。張素偉立即將這個觀點轉達給林波波省省長。瑪蒂爾省長在2006年12月的一場談判中答應，保持中鋼在南非鉻業中60%的股份不變，省立公司LimDev愿意從自己40%的股份中拿出30%，其中5%給馬若佳（Maroga）社區，25%給BEE公司。這次成功化解法律變革引發的潛在控制權轉移風險，保證了企業能夠在南非法律變更的情況下和平過渡，為企業的可持續發展奠定了堅實基礎。

3 控制權轉移風險成功化解的保障機制

利益相關者理論認為企業離不開利益相關者的投入，不僅要為股東創造價值，同時也要保護利益相關者的利益。股東僅僅以其出資額承擔有限責任，剩余風險已經轉移給債權人和其他利益相關者。利益相關者由于投入了專用性資產，將承擔企業經營失敗的風險，因此企業需要積極履行其對利益相關者的責任。利益相關者不僅受到組織實現目標過程的影響，而且能夠有效地影響組織目標的實現。企業在處理好和其他利益相關者關系的過程中所獲得的良好聲譽將成為企業實現組織目標、贏得市場競爭優勢的重要法寶，對企業控制權的保持具有重要意義。南非鉻業從成立之初就積極處理利益相關者的關系（如表2所示），成為中方維護控制權的重要保障。

采取屬地化管理模式。中鋼對包括南非鉻業在內的整個非洲地區都采用屬地化的管理模式。南非鉻業1400多名員工，從公司高層管理者，到技術人員和礦工，只有4名中方管理人員，分別任執行董事及首席執行官、財務總監、項目經理以及市場部經理。管理團隊屬地化模式有助于增強企業的環境適應能力，降低外部環境不確定性帶來的風險。南非鉻業采用了兩套高管團隊，中方團隊僅負責綜合事務與分管項目和生產技術；當地團隊包括首席運營官霍曼·史密斯（Herman Smith）、社區事務經理阿道夫·穆亞、冶煉廠經理利奧·埃拉斯莫斯（Leon Erasmus）和人力資源經理埃莫塞·漢德爾森（Emsie Henderson）。張素偉充分授權，只有市場部和財務部直接向他匯報，通過成本控制間接管理生產，其他方面都充分授權地方管理團隊。

本土管理者處理涉及地方利益的問題。雖然南非具有比較健全的法律法規，但法律執行情況卻不容樂觀。有研究顯示南非的治理環境得分為1.37分，相對于美國治理環境的4.47分，差距較為顯著。尤其在經濟不發達的前“黑人家園”地區，政黨、工會、種族和社區勢力錯綜復雜，利益斗爭非常復雜。在涉及地方利益的問題上，中方投資者出面并無法解決問題，將這類問題交給本土管理者進行處理不失為一種最佳選擇。根據南非政府法律規定，即使收購了鉻礦，中鋼也只擁有地下鉻礦的開采權，若要在地面上建鉻鐵廠，必須先通過廠址所在地的馬若佳部落群眾投票表決，獲得酋長簽字后方能生效。當時，中國投資者出面無論如何也無法獲得酋長簽字，最終還是求助于林波波省分管礦業的省執委會成員沙巴·穆法馬迪（Thaba Mufamadi）。穆法馬迪通過工會和南非共產黨向酋長施加壓力，中鋼才取得允許建廠的酋長簽字。2007年南非鉻業鉻鐵廠為擴大生產規模進行新征用地時，由本土管理者負責協調酋長簽字事宜的工作，順利獲得允許新征用地使用的酋長簽字。

制定和實施與當地社區共同發展的戰略。中鋼集團在林波波省投資的地區是南非最貧窮的地區，中鋼集團進駐后首先解決了當地社區700余人的就業問題。中鋼集團還盡量向當地公司采購，根據南非法律要求，從BEE公司采購的比例，也從29%提高到了46%，成為南非外國投資企業的典范。南非鉻業還與社區成立了合資企業，社區占60%的股份，由中鋼合資企業提供爐渣并收購回收的鉻鐵。社區不但每年可以獲得上百萬蘭特的收益，還解決了50余人的就業，并派人進入董事會參與管理。另外，中鋼集團積極履行社會責任，對當地人進行培訓，并從其他較發達的地區請來教師，還連續設立獎學金資助社區學生，為更多孩子提供上學機會。同時，中鋼集團還給當地學校提供各種設施，為當地社區建立新的學校。中鋼集團的這些行動使其與南非當地居民和政府的關系越來越好，為中鋼集團在當地的投資帶來更多便利。

啟示

隨著中國經濟的快速發展，中國企業實施國際化戰略進行海外投資的步伐日益加快。通過合資途徑，掌握企業的控制權保障投資利益，是中國海外直接投資企業降低政治風險和商業風險的重要途徑。防范中國海外直接投資企業的控制權轉移到合資方，可以從以下幾個方面考慮。

1 規則型治理和關系型治理互補共同防范控制權轉移

一般而言，公司治理是指投資者采用的控制和保護他們投資利益的機制，其有效性很大程度上依賴于投資企業所在國的社會、經濟和法律環境。規則型治理（Rule—base governance）適用于既定的法律框架中的控制權安排和轉移風險防范，或者是適用于在治理環境比較好的發達市場經濟國家，主要依賴契約性的制度安排來掌握企業控制權和防范控制權的轉移，比如投資時掌握企業的絕對控股權，對企業董事長、總經理的任命和更換都在企業章程中進行明確規定。正式的制度安排有助于企業在面臨控制權轉移風險時，采用合法的途徑維護自身利益。關系型治理適用于既定法律框架之外的控制權轉移風險的防范，或是適用于治理環境較差的新興經濟國家中控制權轉移風險的防范。如果東道國法律無法保護股東既定的控制權，中方股東可以尋求非正式的制度安排，比如私人關系、個人網絡以及政府的支持，保護企業控制權。中國在海外直接投資區位主要在新興市場經濟國家，這些國家雖具有較多投資機會，但是投資環境不穩定性也伴隨著高投資風險，中國股東應同時掌握規則型治理途徑和關系型治理途徑，防范投資控制權轉移。

2 通過任命合資企業關鍵部門負責人掌握企業控制權

通過任命企業關鍵部門的負責人掌握企業的控制權是中國海外直接投資企業掌握和防范企業控制權轉移的重要途徑。在東道國外商投資法律的限制下，即使中方股東持股的比例不超過50%，中方股東可以通過和合資方談判，通過企業關鍵部門負責人的任命控制企業，保障中方投資的戰略利益。事實上，在華三資企業不僅重視股權安排，而且非常重視通過資金、核心技術、關鍵管理技能和營銷網絡等要素的投入形成對合資企業的非股權控制；另外，合資企業總經理的任命權是一個非常重要的控制機制，因為總經理負責企業的日常經營，執行董事會決議，有些還有權任命其他關鍵職能部門經理。在華三資企業掌握控制權的途徑，為中國海外直接投資企業控制權轉移防范提供了新思路。

3 實施管理本土化的策略，實現公司戰略與當地需求響應的平衡

中方股東在掌握企業控制權的情況下，企業管理層需要實現公司戰略與當地需求響應的平衡。企業在實施戰略響應當地需求時，需要實施管理本土化策略，利用東道國管理者和當地員工知識、經驗和對當地制度、法律環境的熟悉程度，彌補中方管理者知識的缺失。中國企業進行海外投資時，面臨著與本國經濟、政治、社會等方面的制度落差，這需要海外直接投資企業的管理層能掌握影響企業績效的東道國環境和戰略情景方面的專業化知識。有研究表明，跨國公司子公司聘用當地外部董事有助于子公司更好地應對當地法律和政治壓力，增進與當地政府、商界和社會的交流，提高東道國接受子公司的程度。合資企業可以從東道國人才市場聘請具有影響力的當地人士擔任企業董事或高管職務。

4 積極承擔社會責任，處理好利益相關者的利益

直接投資者積極融入當地社會是保證海外投資利益的關鍵。企業需要建設和諧的利益相關者關系，消除控制權轉移的潛在危險。中國企業在海外投資過程中要提高企業責任意識，嚴格遵守當地相關法律法規，保障員工合法權益，注意節約資源和保護環境，積極從事社會公益事業。同時，企業要處理好和工會的關系，為員工維護自身利益提供合法途徑和訴求渠道，實現員工與企業的共同發展。另外，還需要積極尋求政府支持和幫助，盡力優化外部經營環境，降低政治風險。除積極承擔社會責任外，企業還應加強與當地社區、種族、非政府組織的溝通，增進當地社會對企業的認同。

專家點評

抓住風險機會因子 建立強效的母公司管控機制

點評人=華彩咨詢國際集團研究員 李小勇

近年來，中國的海外直接投資呈現三大趨勢：對非洲投資增長迅速，2008年一度達到54.9億美元，其中南非是非洲投資的主要國家；能源和礦產是投資的主要產業，在產業投資比例中占據90%以上；投資方式選擇上以合資形式為主。因此，對中鋼南非鉻業案例研究具有十分典型的啟示意義。

合資是海外投資的基本方式之一，可以減少投資風險，獲取企業自身缺乏的經營資源。為了保證海外投資戰略目標的實現，我國海外直接投資企業就必須追求合資公司的控制權。掌握控制權的基本手段就是獲得合資企業的控股權，但控股權并不等同于控制權。控股權是影響控制權的最重要的因素，原則上意味著可以獲得董事會的多數表決權。但控股權只是掌握了法定上的控制權，卻不一定能獲得日常經營管理層面的實際控制權。實際控制權由一系列因素決定，如東道國的法律政策、對關鍵資源的掌握能力、各方的信任關系等。各項因素的變化會引發合資各方對實際控制權的爭奪，在控股權前提下企業的控制權存在轉移風險，中鋼南非鉻業因業績和法律變革引發的控制權爭奪就是實例。

合資企業控制權轉移風險的根源在于其內在特征的不穩定性。合資企業的根本特征在于各方股東均具有不完整的控制權，一方面合資各方都會對自己投入的資源進行保護，防止其它方的攫取行為，另一方面又要努力提高業績，實現更大的收益。當兩方面發生沖突時，就會引發企業控制權的爭奪。在案例中，在2004年因市場環境不好，南非鉻業的業績表現不佳，外方股東擔心投入資源利益難以實現，借此提出了入主合資企業、掌握企業管理權的要求。可以預見，南非鉻業的控制權將持續受到業績影響，一旦業績不理想，將會再次發生類似爭奪事件。

合資企業控制權轉移風險有諸多的風險因子。如共同控制下的母公司管理意見不一致，特別在雙方是直接競爭對手情況下更容易加劇爭奪；如文化差異因素，風險不確定性偏好和長短期導向可能不同，個人主義和男女觀念不一致都可能引起沖突，中鋼南非鉻業通過屬地化管理模式較好地解決了文化差異的問題；如外部環境因素，東道國政府政策的變化，產業結構的調整，都會影響合資企業的穩定性，南非政府出臺的“BEE”法案就對中方投資者的控股地位和掌握的企業經營權產生了較大的影響。風險因子發生變化時，合資企業往往會進行內部調整，一般調整的都是控制權結構而不是所有權結構，由此就可能出現控股權前提下控制權轉移的情況。

合資企業的不穩定性特征和諸多風險因子的經常變動，導致合資企業控制權轉移的風險隨時存在。風險其實同時具有機會和損失的兩面性，如果處理措施得當，風險發生時可以抓住風險中的機會因子，獲得逆向發展。中鋼南非鉻業在應對業績和法律變革引發的控制權轉移風險的過程中，通過更換總經理和針對性地采取關系型治理的處理方式，把握住了風險中的機會因子，兩次的化解都產生了較為正面積極的效果，進一步增強了中方股東對南非鉻業的控制力。

能否抓住合資企業控制權轉移風險的機會因子，關鍵在于建立強效的母公司管控機制。母公司的管控機制存在三維度：正式的控制機制；控制的程度；非正式的控制機制。

有效利用控制權轉移風險，首要的是需建立高效的正式控制機制。正式的控制機制可分為積極和消極兩種，前者包含人員安排機制、母公司參與計劃過程和合資企業向母公司報告的機制等，后者包括正式的契約約束、合資企業的董事會決策機制等。中鋼南非鉻業員工有1400多人，只有4名中方管理人員，沒有散失控制權的關鍵在于，中方股東通過在關鍵崗位的人員安排確保了對重大事項的決策權。4名中方管理人員分別任執行董事及首席執行官、財務總監、項目經理以及市場部經理。

母公司對合資企業的控制程度，是抓住控制權轉移風險的關鍵機會因子。對合資企業的有效控制，并非一定要進行全面的控制，而是選擇企業運作的關鍵方面進行控制。中方股東對中國南非鉻業的控制，主要采用的是戰略控制和運營控制，對重大資本支出、組織戰略目標、高管人員的任命、公司財務、采購和成本控制等事項進行了牢固掌控，對市場和財務兩大關鍵方面崗位始終保持由中方管理人員擔任。

非正式控制機制起著非常重要的補充作用，其中最重要的就是信任機制。信任機制包括了合資方的信任和企業外部運營環境的信任。如果合資方和外部環境的信任水平很低，合資方會更多地出現機會主義行為，如案例中外方股東抓住企業業績不佳的情形對中方發難，外部環境不信任，則容易導致企業交易成本增加，績效下降。中鋼南非鉻業的非正式控制運用的非常巧妙，對涉及地方利益的問題由本土管理者處理，制定了很多與當地社會共同發展的措施，建立了合資股東和外部環境的信任關系，在風險化解過程中產生了非常積極的作用。