淺議現(xiàn)行市場條件下施工企業(yè)面臨主要經(jīng)營風險及防范措施

■王俐蘋

主要市場風險辨析

隨著我國加入WTO進程的不斷深入，建筑市場競爭日益激烈，尤其是國際建筑市場，施工企業(yè)面臨著越來越多的經(jīng)營風險，現(xiàn)在施工企業(yè)在市場經(jīng)營方面的風險主要有以下幾類：

（一）宏觀環(huán)境風險

由于工程項目歷時長，宏觀政治風險、經(jīng)濟風險、不可抗力風險和自然環(huán)境風險不斷累積。這些風險之間有著復雜的內(nèi)在聯(lián)系，并且相互影響、互為消長。如美國次貸危機，引發(fā)世界性通脹以及世界油價的暴漲暴跌，引發(fā)了CPI和工程材料的上漲，從而增加了施工成本，減少了企業(yè)的施工效益，甚至加大了工程項目的履約難度。

（二）投標報價風險

在投標過程中，有這樣幾類情況，容易導致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營風險：

1.在投標過程中，由于信息收集不及時而出現(xiàn)偏差，導致政治、經(jīng)濟、技術、行業(yè)市場等方面的信息失真，誤導領導決策，錯失中標機會。

2.投標之前沒有詳細地了解投標競爭對手的情況，對于投標競爭對手的不了解會直接影響到自身報價高低，報價過高會影響中標率、報價過低會造成施工虧損。

3.由于市場調(diào)查不充分、材料價格上漲預期不足、分包隊伍不落實、新領域的技術和商務技巧不熟練，致使中標項目成本增加，盈利能力下降甚至出現(xiàn)虧損。

4.在投標報價時沒有考慮匯率變動對工程實施成本的影響，或者是考慮得不是很全面，如果在施工期間會發(fā)生比較大的匯率波動，會極大地增加施工成本。

（三）市場因素引起的財務風險

在現(xiàn)行市場條件下，一些項目地方政府急于上馬，卻資金不足；一些業(yè)主為克服資金困難，減少資金成本，轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風險，通過各種形式提出先決條件，使施工企業(yè)不可避免地接受直接或變相為工程墊付資金、承擔資金風險的經(jīng)營行為。

（四）合同風險

我國建筑市場不規(guī)范和投標過程中各企業(yè)間的激烈競爭，使企業(yè)面臨著工程質(zhì)量、工程款拖欠、材料價格等許多問題，而這些問題與合同的不規(guī)范簽訂和不正當履行有著密切的關系。在市場上，業(yè)主利用施工企業(yè)急于攬到工程任務的迫切心理，在簽訂合同時附加某些不平等條款。這些不平等條款使企業(yè)在財務上面臨巨大的潛在風險，致使施工企業(yè)在承接工程初期就處于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱，直接增大了財務風險系數(shù)。

（五）分包商和材料供應商帶來的訴訟風險

由于建設單位不能及時支付工程款，導致施工企業(yè)就只能拖欠分包工程款和供料貨款。拖欠之風蔓延，施工企業(yè)隨時都面臨被分包商和供應商訴訟的風險。

（六）投資項目的風險

現(xiàn)在不少施工企業(yè)謀求投資拉動施工的經(jīng)營模式，運作一些BT或BOT項目。這些項目的風險又與傳統(tǒng)經(jīng)營方式面臨的風險有所不同，其中的主要風險是指環(huán)境影響政府回購不能、違約、項目成本變化等經(jīng)濟風險。BT或BOT項目建設期長、投入資金成本巨大，如果出現(xiàn)問題將對公司整體的盈利水平及資產(chǎn)負債情況造成巨大的影響。

經(jīng)營風險控制與防范

（一）主動防范市場風險

1.重點投標實行項目決策制度

對于大型項目、重點項目，施工企業(yè)應建立以單位主要領導為組長，經(jīng)營部門、工程部門、技術部門、安全部門、財務部門及法律部門等負責人組成的經(jīng)營決策組，負責特大型及特殊項目的投標方案審定、報價和項目風險決策。

2.對項目進行系統(tǒng)分析，積極審慎參與投標，確定項目在技術上是否可行

由于每個建設項目所處的環(huán)境都不同，因此施工企業(yè)一定要做到標前的勘察工作，不能閉門造車。方案和預算脫離現(xiàn)場條件，脫離實際，從而造成投標價格過低，會造成中標后項目履約困難。通過必要的實地考察后，要對工程進行系統(tǒng)分析，把可預見的風險因素盡量考慮全面，對項目的特點進行深入分析。從工藝角度、施工難點、現(xiàn)場管理等多方面因素并結(jié)合本企業(yè)的管理能力、資源配備、施工經(jīng)驗等企業(yè)要素進行綜合考慮，從項目工期、質(zhì)量、安全等技術層面做出判斷看項目在技術上是否可行。

3.在充分理解投標文件的基礎上進行合理報價，確認在經(jīng)濟上有利可圖

企業(yè)要建立以凈利潤和現(xiàn)金流為導向的經(jīng)營管理模式，項目承接首先要考慮是否能夠為企業(yè)帶來利潤，不能盲目投標、盲目報價。在投標階段對造價的計算、工程款的支付、變更的處理、索賠的規(guī)定等進行逐項分析、綜合評價，在對控制風險和有效競爭進行綜合分析和整體評估的前提下，掌握報價合理的計價原則。

4.嚴格控制承攬墊資項目

施工企業(yè)要增強自我保護意識。在投標前，要加強對建設業(yè)主的資信情況調(diào)查，防止工程款的拖欠，更要避免自己跌入“帶、墊資”的陷阱之中。

為防范出現(xiàn)墊資風險，施工企業(yè)需要明確：凡是業(yè)主資信了解不清楚的項目，合同限定收款率低于60%且沒有補償?shù)捻椖浚贤孪葲]有承諾如何計量、付款等項目都要謹慎參與投標。對于施工企業(yè)由于進入新市場或擴大市場影響需要而在中標和談判中接收的墊資項目，要想法設法通過金融機構了解業(yè)主資金情況。已有貸款規(guī)模，或有負債情況，在條件可能情況下，通過了解業(yè)主的幾項財務指標：短期償債能力、長期償債能力、獲利能力指標、營運能力指標來總結(jié)評價業(yè)主財務情況。

5.加強客戶關系管理，防范和化解分包商和供應商的訴訟風險

施工企業(yè)要不斷創(chuàng)新經(jīng)營理念，要認識到分包商、供應商是施工企業(yè)的利益共同體，他們能與施工企業(yè)共同抵御市場風險。具體來講，施工企業(yè)應對分包商、供應商的實力和信譽進行考察，建立誠信合作伙伴數(shù)據(jù)庫。在與分包商和材料供應商簽訂合同時，要采取“背靠背”條款，明確分包商和供應商充要充分了解工程的資金狀況，以建設單位資金支付程序為前提或按相同比例付款，以此回避分包商或供應商對施工企業(yè)的訴訟風險。努力營造施工企業(yè)與分包商、供應商互動共進的氛圍，開創(chuàng)“雙贏”的局面。

（二）加強施工企業(yè)內(nèi)部控制

1.加強經(jīng)營活動分析，及時進行風險控制

施工企業(yè)應定期進行經(jīng)濟活動分析會，不定期進行經(jīng)濟效益預測分析，對整個經(jīng)營狀況進行定期、不定期的分析和預測，分析潛在風險，抓住風險苗頭，提出防范潛在風險和解決已發(fā)生風險的具體措施。

2.完善企業(yè)合同管理

合同管理是合同洽談、草擬、簽訂、履行、變更、中止、終止或解除全過程的管理，是一件系統(tǒng)性工作，凡涉及合同條款內(nèi)容的各部門都要參與合同管理。因此，要按照合同管理辦法，履行正常的合同評審程序，集思廣益，共同防范合同風險。合同簽訂前，要經(jīng)過公司相關部門如經(jīng)營部、工程部、法律部、財務部門的評審，對合同的風險性進行評估，防止合同中不利條款的出現(xiàn)，把合同的隱患消滅在評審階段。在施工過程中，在工程開工時要組織大家進行合同交底，明確承包人的合同責任和工程范圍。在發(fā)生合同條件變化時，要及時搜集會議紀要、工程圖片、變更通知等重要資料，為合同爭議準備證據(jù)，也為工程索賠打下基礎。項目經(jīng)理更要熟悉合同條款，重要條款要牢記于心，要學會用合同條款保護企業(yè)自身的利益。

3.要建立項目監(jiān)督管理機制

對項目的管理和監(jiān)控既然是企業(yè)管理的重中之重，就必須科學地建立項目管理機制。這種機制，主要是對各項目部進行有效監(jiān)管。企業(yè)質(zhì)量、技術、安全、財務、貫標等部門，應各司其職、各負其責，對各項目部進行專項監(jiān)督管理，并根據(jù)市場化的要求，在監(jiān)督管理方式上不斷改進與完善。實踐中，要通過完善企業(yè)信息網(wǎng)絡平臺，建立企業(yè)級的項目監(jiān)管中心，建立公司總部、子公司、項目部三級項目管理體系，實時、科學地對項目管理情況進行有效監(jiān)管。