肯德基和麥當勞在中國市場的經營戰略——運用雙因素方差分析

○張玲漪 王希姝

（中央民族大學 北京 100081）

一、研究對象與方法

1、研究對象

本文將對麥當勞和肯德基在中國部分地區的門店數的數據進行分析，并用分析結果與現實進行比較，得出相關結論。

中國有34個省級行政區，在本文的討論中因數據無法獲得，故不考慮香港、澳門和臺灣的情況。肯德基和麥當勞在中國的門店數如表1所示。

2、抽樣方法：系統抽樣法

根據2011年的統計年鑒，各地區的生產總值如表2所示。將這31個省級行政區按生產總值的降序排列，再用系統抽樣法抽取出11個地區，分別是廣東、浙江、遼寧、湖南、北京、黑龍江、江西、吉林、新疆、海南、西藏。本文在之后將以這11個地區為樣本進行分析。

3、樣本數據初步分析

對抽取的11個地區的門店數進行整理匯總得到表3，從表3可以看出樣本中肯德基的門店數明顯多于麥當勞的門店數。根據表3將樣本數據結合地區生產總值做散點圖（見圖1），可粗略看出肯德基和麥當勞門店數與地區生產總值具有一定的正線性關系。但要知道品牌和地區這兩個因素是否都對門店數有顯著的影響，還需要進一步分析。

4、雙因素方差分析

在這里，我們假設：第一，每個總體都服從正態分布；第二，每個總體的方差都相同；第三，觀測值是獨立的。則可以提出假設：

表1 肯地基和麥當勞在中國各地區的門店分布 單位：個

表2 中國地區生產總值表 單位：億元

表3 肯德基和麥當勞在部分地區的門店數 單位：個

行因素

H0：μ1＝μ2=…=μi＝…=μk

H1：μi（i＝1，2，…，k）不完全相等

列因素

H0：μ1＝μ2=…=μj＝…=μr

H1：μj（j＝1，2，…，r）不完全相等

其中，μi為行因素的第i個水平的均值，μj為列因素的第j個水平的均值。

圖1 肯德基和麥當勞在各地區門店數散點圖

二、結果輸出

用Excel輸出以上數據的計算結果（見表4），其中α＝0.05，行因素為地區因素，列因素為品牌因素。

表4 Excel輸出的方差分析結果

由于行因素p值=0.000139〈0.05，拒絕原假設；列因素p值=0.004549〈0.05，拒絕原假設。故認為肯德基和麥當勞的門店數均值之間有顯著差異，不同地區的門店數均值也有顯著差異。

三、分析與結論

1、品牌因素和地區因素均解釋了門店數差異

根據表4中的SS值，可以得出：

（1）品牌因素分析。品牌因素單獨解釋了門店數差異的85.62%，分析背后的原因，筆者認為是因為肯德基的競爭策略更側重于以數量獲得競爭優勢，而麥當勞可能更注重于每個門店的利潤。《21世紀經濟報道》2009年的一次報道中提到，麥當勞在全球市場上曾經有過一段時期的快速擴張。在十幾年前，麥當勞曾推行過銷售收入和利潤雙增長的戰略，新開店面在全世界如雨后春筍般出現，甚至創造過一年內在全世界新開2000家店面的驚人記錄。但是，此輪快速擴張卻不可避免地導致了麥當勞在2002年第四季度出現虧損。隨后，麥當勞不得不重新調整了發展戰略，開始進入謹慎、適度擴張的時期，而且將精力更多地致力于追求利潤而非規模上。正因為如此，麥當勞雖然已和肯德基競爭多年，但在中國市場的店面數量仍然遠遠低于肯德基。麥當勞（中國）的CEO曾啟山在麥當勞20周年慶典上也曾表示，客流量、選址、資源等是麥當勞在開設新店時的主要考慮標準，二三線城市的消費潛力不可估量，但麥當勞卻不會過于渙散地發展，這也在很大程度上證實了本文的品牌因素分析。

（2）地區因素分析。地區因素解釋了門店差異的8.19%是影響門店數的次要影響因素。從圖1我們也已經知道在生產總值越高的地區，這兩個品牌的門店數都普遍更多。因為在生產力更發達的地區，消費能力也往往更高。從表1中不難看出，肯德基的擴張腳步已經踏遍了全中國，而麥當勞在廣闊的西部地區（新疆、西藏、貴州、寧夏、青海）都還沒有門店。肯德基顯然擴張到了許多消費力不高但基本沒有競爭的市場，而麥當勞更專注于在現有的、競爭激烈的市場中挖掘更多的份額。現實情況也證實了這一點。麥當勞計劃到2012年底完成全國超過80%的餐廳的形象升級，而新形象定義為“讓顧客擁有溫馨、時尚、舒適而又賓至如歸的就餐環境”。在升級完成的門店，我們不僅看到有裝修上的升級，也看到門店里還多出來一塊西點和咖啡的售賣區域。

值得注意的是，圖1左上方相對獨立于這種線性關系的有兩點，這組數據的特殊性在于其生產總值較低但門店數卻非常多，因為這兩點反映的是北京的門店數，北京作為中國的首都和四大直轄市之一，是中國的政治文化經濟中心，故具有一定的特殊性。

2、肯德基、麥當勞分別實施的是“藍海戰略”和“紅海戰略”

肯德基和麥當勞雖同為大型的連鎖快餐品牌，但其在中國的市場經營戰略是不同的。根據上文的分析，筆者認為肯德基實施的是“藍海戰略”，實行粗放式的規模擴張模式，注重的是開辟新的市場，極力填補其在二三線城市的空白。在實施“藍海戰略”時有一個問題不得不面對，那就是新開發的二三線城市的消費者對西式快餐的偏好往往小于一線城市的消費者，而新開辟的市場的非同質性也要求肯德基在產品上做出改變。筆者認為這就是為什么肯德基總是在不斷推出各種本土化產品，如豆漿油條、米飯等。而麥當勞實施的是“紅海戰略”，徹底改變麥當勞的快餐形象，依靠提升單店營業效率的模式，更注重在一個市場內所占有的份額。同時，麥當勞公司通過集中采購降低了原材料供應量的成本，如土豆來自內蒙古、生菜來自河北三河市等，都是通過簽訂大型訂單降低成本。從麥當勞如今的市場行為來看，它很好地貫徹了波特的“三大一般性戰略”，即成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略，而這也是一個企業在“紅海”中的生存之道。

四、結語

企業的市場經營戰略的選擇是一個包含了機遇與挑戰的抉擇，輕則關乎企業近期收益，重則會影響到企業的生死存亡。中國市場由于其經濟制度和經濟體制的原因而具有特殊性，企業在中國尋求發展時，適度調整其經營戰略是必不可缺的。至于麥當勞的“紅海戰略”和肯德基的“藍海戰略”孰優孰劣還需要從更長時間的企業實踐中才能得出。本文謹希望通過以上的分析與討論給讀者帶來更多關于企業在中國經營戰略制定的思考。

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