基于對標管理的上海煙草集團預算管理建設研究

上海煙草（集團）公司財務管理處 姚 駿

全面預算管理是實現企業戰略和企業日常經營活動有效結合的管理方式，上海煙草（集團）公司預算管理工作按照國家煙草專賣局的部署和有關要求，按照“責任有主體，預算有依據，執行有控制，調整有程序，評價有標準，考核有獎懲”的總體要求，積極探索統一領導、條塊結合、分級管理、責任到位的集團化預算管理模，在優化資源配置、企業經營運作過程中發揮了積極的作用。本文就結合對標管理來推進集團預算管理建設的思路和方式做一些探討。

一、當前集團預算管理工作存在的主要問題

（集團）公司從2001年起實行全面預算管理，對（集團）公司經濟效益增長提供了有力支持，經濟運行穩定受控，主要經濟指標均保持行業領先水平，對企業生產經營的實效作用逐步顯現出來。但我們也不可否認，隨著煙草行業工業企業聯合重組的推進和上海商業有限公司的一體化管理后，整體預算管理水平良莠不齊，集團內不少企業的預算管理尚處于起步階段，與集團發展和上水平的要求相比仍有較大差距，主要體現在：

（一）預算目標與集團戰略的相關性不高 作為一種管理行為，沒有戰略引導為基礎的預算是沒有目標的預算，而沒有預算支撐的戰略也是不具有操作性的空洞的戰略。隨著集團化建設的不斷推進，預算管理對企業經營的促進和指導作用、對集團經濟效益的控制等作用凸顯重要。但是，目前預算管理主要還是圍繞企業經濟效益目標，而對戰略目標的表達不夠清晰，資源優化和配置的能力有待提高，尚未充分發揮預算管理對戰略執行的支撐與保障作用。

（二）預算管理的基礎標準有待完善 由于內外部條件復雜多變，預算數據缺少技術經濟標準的支撐，難以形成和應用預算的基礎標準，全面預算管理的不確定性較大；全面預算管理的效果與預算編制關鍵假設、預算標準以及預算主體執行預算的努力程度關系重大，如果關鍵假設發生偏差、預算標準不切實際、執行績效的評價缺少標準、預算執行不夠嚴肅、預算責任主體消極對待預算方案執行，往往令全面預算管理的效果大打折扣，甚至背離實施全面預算管理的初衷。

（三）預算責任的落實還存在盲點 當前，（集團）公司大部分預算責任已歸口到相關職能部門，但仍有一些成本費用責任，包括生產過程中的原材料消耗成本以及差旅費、咨詢費等部分公共費用，尚未分解落實到相關單位和使用部門，成為預算責任體系中有待消除的盲點。此外，由于預算評價和考核一般只關注預算執行結果，對經營管理過程很少涉及，預算責任單位在確定目標或執行預算時，容易產生預算松弛現象，使全面預算管理的指導與控制作用受到削弱。

二、在全面預算管理中引入對標管理思想的可行性分析

全面預算管理要長期保持其生命力，必須解決全面預算管理過程中面臨問題，在實踐中不斷完善和創新，融入新的管理理念，才能使其更貼近集團發展的實際，成為提升企業管理上水平的有效工具。對標管理站在企業戰略管理的角度，是不斷尋找和研究行業一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程，其在制定目標、流程分析、評價經營績效方面具有優勢。上海煙草（集團）公司在實踐中緊緊抓住影響企業整體素質、制約持續進步的重點環節作為做精做強企業的重要著力點，以“‘國內一流、國際先進’的標桿引領”實現與企業科技創新、管理進步的聯動發展，把“做精做強”體現在扎實的管理過程和工作過程之中。可見，對標管理與全面預算管理同樣作為推動企業基礎管理上水平的重要抓手，在全面預算管理中有機地植入對標管理理念，為企業建立一種動態測量資源投入及產出效果的方法，分析企業現狀與預定目標的差距，能夠集中二者的優勢，有利于提高企業管理效率，減少不必要的重復管理成本。使企業管理者很容易抓住重點，改進薄弱環節，使全面預算管理真正成為集團優化資源配置的有力手段，成為持續發展、增強競爭能力的內部驅動力。

三、推進全面預算管理與對標管理相結合

目前，上海煙草集團的對標管理工作正處在繼續深化、提升階段。這里，就預算管理與對標管理的結合談幾點思考：

（一）全面預算管理和對標管理的結合點 主要有以下幾點：

其一，預算目標與對標目標的結合。編制全面預算方案時，結合對標分析來設定各項預算目標，對內外部因素的考慮更加全面和具有針對性，預算編制依據更加充分，預算能夠更好地與企業戰略和經營匹配，偏差更小。

其二，預算項目與對標指標之間的結合。對標指標要落實到具體工作中則需要通過預算項目進行分解細化，將對標管理中的指標細化為具體工作執行，相關的對標指標也才有可能達到可對比的標桿水平。

其三，預算標準與對標目標值的結合。在預算管理的各個環節均需要一定的標準作為依據，如制訂成本費用定額標準有利于預算編制、審核及評價，因此，部分對標指標的目標值可以應用到預算管理中去，只要口徑一致，對標標準完全可以作為相應預算項目的管理標準，從而實現兩者的橫向結合。

其四，預算分析評價與對標指標評價結合。應用對標管理進行全面預算的評價和考核，可以使預算評價從管理結果向管理過程延伸。

（二）推進集團預算管理建設的目標與做法 其一，建立成本費用定額標準，促進預算基礎管理上水平。將對標管理導入全面預算管理，在預算管理的各個環節，探索建立標準作為預算編制、審核、評價的依據，健全完善以標準成本、費用定額及相關技術經濟指標為主體的基礎標準體系，通過目標對標、過程對標、結果對標，找出瓶頸與短板，優化調整預算方案，不實現預算管理的系統化、標準化、精細化、科學化，督促各企業持續改進預算管理，斷提升企業的核心競爭力。

其二，強化過程對標，提升經濟運行質量。將對標工作納入月度經濟效益分析中，逐月對指標實現的全過程進行分析，重點分析集團處于全國平均水平以下的指標以及過程中出現的成本費用異常指標。通過分析比較，找出企業在業務流程、管理上的差距和薄弱環節，挖掘隱藏在指標背后的本質原因，通過對設計成本的控制，完善材料采購價格等手段，進一步降低成本費用。及時制定改進措施，提升整體經濟運行質量。

其三，完善對標管理體系，逐步實現對標與預算的有機統一。嚴格按照國家局對標管理的相關要求，以集團“標桿引領，不斷追求一流”為目標，不斷完善對標理念體系、指標體系和評價體系；注重對標的系統性，從分析具體指標入手，逐項細化分解、查找差距、落實責任、改進提升，逐步實現對標管理與全面預算管理的有機統一。

其四，借助信息化手段，積極推進集團預算管理系統建設。全面預算是一種集成式管理，它的核心職能就在于利用價值量指標與非價值量指標對企業的資金流、業務流、信息流和人力資源進行全面整合，通過企業運行和管理的高度信息共享化，實現企業各種資源的高效合一，下一步我們將通過完善優化工業企業的預算管理系統，并開發建設商業企業的預算管理系統，形成集團統一的預算管理信息平臺。

［1］傅榮：《人人成為經營者創新預算管理模式》，《新會計》，2009年第5期。