基于全過程的項目成本控制管理

蔡軍

（廣東省 茂名市 525000）

1 施工企業成本管理存在的問題

1.1 成本管理體制不健全

許多施工企業成本管理缺少組織架構支撐，有的認為成本管理是財務部門的事，由財務部門“兼顧”成本管理，有的則是將“成本”局限的定義為“工程造價成本”，由工程概預算部門負責。

1.2 成本管理意識淡薄

受傳統企業成本管理觀念束縛，一些企業的成本管理意識淡薄。因而在成本管理上出現了：重事后輕事前；重靜態輕動態。習慣于按傳統思想觀念想問題、辦事情，靠完成產值，擴大投資，提高售價來實現企業盈利。

1.3 成本管理的內容不全

一些施工企業對成本管理內容的認識仍然局限于傳統觀念之中。認為成本管理就是管施工過程中的人工費、材料費、機械使用費、施工管理費等核算。缺乏對生產經營全過程的成本管理，預算管理和成本管理脫節，管理費用居高不下，造成非制造成本失控，成本直線上升。

1.4 成本管理的方法落后

施工企業成本管理不到位，憑經驗管理，成本發生以后才控制，不能對成本目標實施動態管理，不能充分發揮成本控制的作用。成本管理缺乏必要的預控手段和監控措施，成本控制的職責主要集中在公司領導和財務部門，未能充分發揮其他相關部門在成本控制中應有的作用。

2 建立成本全過程管理系統

施工企業項目成本管理是一個全方位動態系統工程，需要各個環節來協同完成，需要構建一個完整的控制系統，對任何一個環節的放松，力爭消滅薄弱環節、管住關鍵環節、抓住重點環節、攻克難點環節。確保事前有計劃、事中有控制、事后有考核，使執行力貫穿全過程，事事處于受控狀態。

3 全過程建設項目成本管理具體過程

3.1 重視成本預測，做好投標報價工作

必須建立一個強有力的投標班子，在投標決策前就注入成本思考，根據招標工程的特點和工程所在地的市場供求情況以及本企業的技術水平、管理水平、職工素質等條件，在深入研究招標文件、設計圖紙和踏勘施工現場的基礎上，對招標工程的實際成本進行定性和定量預測。

3.2 施工圖預算控制成本支出

3.2.1 人工費的控制。假定項目的人工費用占預算造價的20%。在這種情況下，項目經理與班組簽訂合同時，應該將人工費先控制在15%-18%（輔工還可以低一些），其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關鍵的不時之需。

3.2.2 材料費的控制。在實行按“量價分離”方法計算工程造價的條件下，水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出；地方材料的預算價格=基準價×（1+材差系數）。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預算價格來控制大方材料的采購成本；至于材料消耗數量的控制，則應通過“限額領料單”去落實。

3.2.3 鋼管腳手、鋼模板等周轉設備的控制。施工預算中的周轉設備使用費=耗用數×市場價格，而實際發生的周轉設備使用費=使用數×企業內部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎和計價方法各不相同，只能以周轉設備預算收費的總量來控制實際發生的周轉設備使用費的總量。

3.2.4 施工機械使用費的控制。施工圖預算中的機械使用費=工程量×定額臺班單價。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預算定額的取定水平；再加上預算定額所設定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預算的機械使用費往往小于實際發生的機械使用費，形成機械使用費超支。

3.3 加強易錯項目審核

粗心大意是工程量出錯的主要原因之一。最常見的是工程量被擴大、縮小，其原因是因為由于定額單位不是自然單位，而計算過程中工程量又是按自然單位計算的，套定額時極易忘記將有些工程量的自然單位轉換為定額單位，以致造成最終結果的錯誤；工程量易出錯的另一個原因就是對定額理解不夠或不熟悉、混淆工程量規則；計算的重項、漏項也是很多同行常犯的毛病，衡量一個標底或預算的編制質量，最基本的一條是項目計算要求不重不漏，因此注意重項、漏項的審查也是提高審查質量、加快審查速度的有效途徑之一。這就要靠平時的大量實踐，并加強總結。

3.4 成本與進度同步跟蹤的方法

橫道圖計劃的進度與成本的同步控制，通過進度與成本同步跟蹤的橫道圖，要求實現：①以計劃進度控制實際進度；②以計劃成本控制實際成本；③隨著每道工序進度的提前或滯后，對每個分項工程的成本實行動態控制，以保證項目成本目標的實現。

3.5 建立項目成本審核簽證制度

3.5.1 所有的經濟業務，不論是對內或對外，都要與項目直接對口。在發生經濟業務的時候，首先要由有關項目管理人員審核，最后經項目經理簽證后支付。

3.5.2 由于項目的經濟業務比較繁忙，如果事無巨細都要由項目經理“一支筆”審批，難免分散項目經理的精力，不利于項目管理的整體工作。因此，可從實際出發，在需要與可能的條件下，將不太重要、金額又小的經濟業務授權財務部門或業務主管部門代為處理。

3.6 定期展開“三同步”檢查

項目經濟核算的“三同步”，就是統計核算、業務核算、會計核算的“三同步”。統計核算即產值統計，業務核算即人力資源和物資資源的消耗統計，會計核算即成本會計核算。根據項目經濟活動的規律，這三者之間有著必然的同步關系。這種規律性的同步關系，具體表現為：完成多少產值，消耗多少資源，發生多少成本，三者應該同步。否則，項目成本就會出現盈虧異常情況。

3.7 竣工結算

3.7.1 收集整理各項技術材料，為及時準確地做好竣工結算提供可靠保證，特別是招投標文件，施工合同以及工程計量、簽證、變更及索賠等的相關資料。

3.7.2 加強技術材料的審核，確保材料信息的準確性，對審核過程中發現的異常情況要及時進行處理并將責任落實到人，及時采取措施。

3.7.3 審核完成后，及時編制竣工結算報告，分析投資使用情況，對超支部分分析原因，總結經驗教訓，以便改進今后的工作。

結束語

施工項目成本控制應貫穿在施工項目從招投標階段開始直到項目竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，這是成本控制的基礎之一，必須給予足夠的重視。

[1]吳英紅.關于工程項目成本控制的思考[J].理論界，2004，(07).

[2]張香云.淺談成本控制的處理原則[J].煤礦現代化，2004，(06).

[3]曾永雄.淺談工程項目的成本控制[J].水泥工程，2002，(07).