內控建設“保駕”中國石化快速發展

□慕戈飛

□油田企業內控研討會。企業改革管理部 供圖

中國石化高度重視完善內部控制體系建設和保護投資者權益。自2003年初開始，中國石化以遵循美國《薩班斯—奧克斯利法案》為契機，開展了一系列內部控制的制度設計和體系建設，對內促進完善公司治理、規范企業管理、防范市場風險，對外加強外部監管、樹立企業形象、提振市場信心，推動公司持續、穩定、健康發展，在不到10年的時間內迅速發展成為全球第五大公司。

注重頂層設計，建立健全“三個體系”

建立一體化組織管理體系。為建設以風險為導向的全方位內部控制體系，中國石化建立了公司總部上市和非上市部分、公司總部和所屬企業內部控制一體化管理模式。2003年初，中國石化股份公司成立了內部控制領導小組，設立內控辦公室、內控管理處，配備專職管理人員，具體負責內部控制管理工作。2005年，非上市部分結合自身業務特點，啟動了內控制度建設工作。2010年3月，將內部控制、風險管理職能調整到企業改革管理部，內控專職管理人員從集團公司財務部、股份公司財務部整體劃轉，實現了上市、非上市內部控制一體化管理。在所屬企業層面，相應成立內部控制領導小組，整合上市、非上市內控管理職能，實現內控一體化管理，部分企業還獨立設置內控管理部門，為實施內控制度提供了有力的組織保障。

制度建設注重操作性和協調性。中國石化根據內部管理和外部監管的新要求新情況，針對內部控制實際運行和監督檢查中發現的各類問題，對《內部控制手冊》進行動態更新。所屬企業也結合實際，制定相應的實施細則，構建了中國石化集團公司和所屬企業兩級內部控制制度體系。在總部層面，先后對《內部控制手冊》進行了七次年度集中修訂和補充完善。2011年1月1日發布實施《中國石化內部控制手冊（2011年版）》。修訂后的內控手冊，全面覆蓋了基本規范及配套指引的要求，初步實現了全方位的內部控制。為與內控手冊保持一致，對截至2010年底總部印發的1500 多個制度進行集中梳理，廢止230 多個，合并、存檔備查300 多個。經過梳理，公司制度橫向上分為主營業務制度和管理與支持服務制度共30 大類，內含157 個種類；縱向上分為基本制度、通用業務制度、板塊業務制度、企業制度四個層級。橫向上使制度與業務緊密結合，縱向使各層級制度管理責任清晰界定和落實。這些制度與內部控制相關的制度和內控手冊，共同構成完整的公司制度化管理體系。

監督評價體系兼顧結果與過程。為促進內部控制的有效執行，中國石化通過三個階段的調整和完善，逐步建立了以合規性和有效性原則為基礎，與企業的日常管理相結合，兼顧結果與過程的內部控制監督評價體系。從2005年開始，連續三年對公司各部門及所有企業開展了全方位的內控綜合檢查評價，促進了內部控制制度的全面貫徹落實和公司經營管理行為規范。2008年起，在全面評價的基礎上，將全面綜合檢查評價調整為對風險較大、規模較大、管理基礎薄弱的企業進行重點檢查，提高內控檢查評價效率，促進了內控工作更加關注風險和提升企業管理水平。2010年，調整評價的職能、制度和機制，提升檢查評價的專業性和獨立性。對內部控制管理和評價進行分離，評價工作改由審計局（部）組織實施，充分發揮審計專業、獨立的作用，企業改革管理部（內控辦公室）負責完善內控制度體系和內控日常管理。重新修訂了內控檢查評價與考核辦法，細化、完善了內控缺陷認定標準，改變了過去依靠一次集中檢查評分定結論的做法，并將內控日常管理及檢查評價情況納入企業領導班子年度績效考核體系。

立足全局發展，深入推進“四個結合”

內部控制與業務流程相結合。在全面梳理各項業務和重大事項、認真分析關鍵環節存在的各種內外風險的基礎上，結合石化生產經營的特點，采用編制業務流程及控制矩陣的方式進行系統控制。統一制定《權限指引》，合理分配權限和責任，對授權進行系統管理，強調全員、全過程控制，打破公司內部條條和塊塊的管理界限，有效整合各種資源，提高公司整體控制和決策能力。

內部控制與風險管理相結合。內部控制的宗旨是防范和控制風險。中國石化收集整理公司內外部各類風險信息，借鑒國內外石化行業的最佳實踐，匯總形成了風險清單。對已識別風險通過調查問卷、訪談、專項會議等形式進行科學的風險評估，確定了各類風險差異化的容忍程度。設計了中國石化風險庫模板和風險評估標準，自覺地將風險控制在可承受范圍之內。

內部控制與信息系統相結合。按照信息系統應用指引的要求，結合國際上公認的信息系統控制標準，進一步梳理和優化了公司信息系統的整體控制、一般控制和應用控制。在加強應用控制方面，針對ERP 系統、資金集中管理系統、會計集中核算系統、加油卡系統等應用系統，從系統業務流程出發，對其控制功能在實際應用中的風險重新梳理，并加以識別、分析和記錄。根據系統控制的特點，從系統權限、職責分離、配置、業務操作等方面，完善系統狀態下的控制要求，建立控制措施與系統業務流程的映射關系，使之更加明確、具體，容易為系統操作和管理人員所遵循。

內部控制與企業實際相結合。自主設計符合中國石化生產經營特點的內部控制制度。以公司章程和現行的各項規章制度為基礎，追根溯源、抽絲剝繭，全面總結提煉石化系統管理經驗，使內部控制制度盡可能地包容現行的各項規章制度，實現傳統優秀管理與國際先進管理方法的融合。

創新管理模式，全面提升“四種能力”

理順管理體制，提升科學決策能力。通過8年來的持續完善和實施內部控制，調整了組織架構和管理體制。進一步明確了董事會、監事會和高級管理人員的職責權限，修訂議事規則，確保決策、執行和監督相互分離，形成制衡。建立了中國石化“三重一大”（重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金運作）集體決策制度，對重大事項實行集體決策審批。重新梳理和界定各部門管理職能，從體制上解決重復交叉管理企業問題，推進了總部機構的整合。按照一個國家（地區）樹立一面旗幟、建立一個公共服務平臺、業務垂直管理的原則，建立海外集中管理體制，增強控制力，進一步強化國際化經營管理。從而在體制機制上有力支持了中國石化的科學發展和戰略目標的實現。

優化管理模式，增強市場競爭能力。實施內部控制，促進了資金集中管理、物資集中采購、原油集中采購等的經營運作和規范管理的優化。2007年啟動“構建大型集團公司多級法人體制下的資金集中管理”工作，構建新型集團資金集中管理模式，資金集中管控能力加強，資金聚合協同效應提升，資金統籌運用能力顯著提高。2009年，中國石化實際發生借款利息支出分別比2007年和2008年減少12 億元和49 億元，付息債務綜合成本僅3.6%，比銀行規定的一年期基準優惠利率節約利息支出61 億元。集合各所屬企業物資采購批量，集中精力做強集團化采購，增強了對重要資源的獲取能力、市場議價能力和風險控制能力?？偛恐苯蛹胁少徆逃?010年的240 家縮減為108家，減少了55%。

加快信息化建設，建立現代化管控能力。推行內部控制，使中國石化加快了信息化建設，提升了信息化綜合能力，形成了內部控制與信息化建設相互促進、互為依托的局面。目前，中國石化已基本建成與公司改革發展相適應的信息化“三大平臺”，即以ERP 為核心的經營管理平臺、以生產執行系統（MES）為核心的生產營運平臺和信息基礎設施與運維平臺，信息化已貫通上中下游整個產業鏈，成為精細管理、自動化控制的有效抓手。中國石化連續兩年在央企信息化水平評價中排名第一。

加強文化建設，提高持續發展能力。實施內部控制，推動了企業文化建設。中國石化由多家企業重組而成，文化凝聚力不夠強。通過實施內部控制，促進管理層全面梳理企業文化，制定了《中國石化企業文化建設綱要》，編制了統一的《員工守則》，形成了“發展企業、貢獻國家、回報股東、服務社會、造福員工”的企業宗旨，構建了團結、進取、積極向上的企業文化，增強了企業的凝聚力和向心力。