GE的產業結構調整之道

□楊 勇

GE 能成為全球最著名的“常青樹”，與其善于把握世界經濟發展方向和產業結構變動脈搏，及時調整產業結構密切相關。

□GE 生產的太陽能面板。和時 供圖

GE（通用電氣公司）是國際商界少有的“常青樹”。在世界經濟繁榮的時候，它能夠實現跨越式發展。20 世紀90年代中后期到本世紀初，美國經濟步入快車道，GE 公司實現規模效益快速增長，2007年銷售收入比1990年增長3 倍，達到1683 億美元，利潤增長4 倍，達到222 億美元。而當經濟寒冬到來之時，GE 公司又能夠抵御嚴寒，率先復蘇。在大蕭條的20 世紀30年代，GE 仍然成功地將銷售額由2 億美元提升至10 億美元。2008年金融危機后，GE的業績遠超歐洲、日本以及國內的競爭對手。2005年～2008年，GE 公司在《財富》世界500 強的排名穩定在第11～12 名，與它業務相近的西門子公司則排在30 名左右。金融危機后，GE 迅速調整，兩者的排名差距急劇擴大，2009年、2010年，GE 的排名降為第13 名和第16 名，西門子則下降到第40 名和第47 名。

GE 公司何以能基業常青？通過對GE 百年來產業結構變化的深入研究，我們發現不斷實施的產業結構調整是重要原因。

有序多元化，在熟悉的領域調整

眾所周知，GE 公司是一個業務多元化公司，涉及領域廣泛，但其業務并非毫無關聯。GE 公司多元化的發展過程也是其不斷調整產業結構的艱苦歷程。

GE 是從一個白熾燈泡起家的。憑借托馬斯·愛迪生和伊萊修·湯姆森兩位偉大發明家的各種發明，GE 公司擁有了發電機、電線、各種架設電線的器具、發電機械制造等方面的核心技術和發明專利。依靠這些技術專利，GE 首先介入家用電器等大眾消費領域。在不斷提高家電產品銷量的過程中，也提升了公司發電及供電相關設備的銷售業績。在各種電氣產品的生產過程中，工廠自動化設備、塑料等被大量應用，GE 公司很快把業務延伸到相關領域。這些業務在互相影響和促進的過程中，逐步形成了現在GE 工業集團的雛形。今天，GE 向全球提供包括家用電器、照明和工業產品、工廠自動化系統、塑料、安防等范圍廣泛的產品和服務。

不僅如此，GE 公司的其他很多業務也都和電氣有很強的關聯性。在創建的早期，GE 生產的發動機和各種零部件被用以組裝各種轎車、卡車乃至火車。1942年，GE 制造出美國第一臺噴氣發動機，從此深度介入交通運輸領域。經過幾十年的發展，最終成為現在的GE 公司基礎設施集團，囊括飛機發動機、能源、石油和天然氣、軌道交通和水處理技術等業務。

GE 作為電氣公司一直沒有離開過發電領域。發電的能量源很多，除了傳統的煤炭、石油與天然氣，核能也是其中之一。1946年，GE 公司開始研究核能發電。在核能的利用過程中，GE 發現射線不但能夠提供能量，而且能夠穿透物體發現人類身體病變，率先掌握了核磁共振影像技術，由此GE 的醫療集團誕生。今天的GE 醫療在醫學成像、信息技術、醫學診斷、病人監護，以及生命支持系統、疾病研究、藥品開發、生物藥品生產技術等方面都處于全球領先地位。

NBC 環球則要追溯到1919年。GE 憑借在無線電發射和接收裝置上的領先技術，聯合競爭對手西屋公司成立了RCA（美國無線電公司）。1922年，GE 廣播電臺利用1500 瓦的發射機，開始定時廣播節目。90年后，NBC 環球已經是一個全球領先的媒體和娛樂公司，為世界各地的觀眾開發、制作和營銷娛樂、新聞、時事信息。

商務融資、消費者金融兩大業務集團是GE 公司為自身業務提供融資平臺和為消費者提供信貸過程中逐步發展起來的。

多元化不是目的，而是GE 為適應內外部形勢變化，在實施產業結構調整，拓展業務領域的過程中，呈現給大家的直觀印象罷了。GE 的成功實踐告訴我們，多元化并非無序化，產業結構調整應當著眼公司熟悉的業務領域，產業結構調整必須依托自有業務或核心技術，在已有的產業鏈上進行延伸拓展。如果企業通過產業鏈延伸，能夠控制產業循環的多個關鍵節點，也就意味著企業處于該產業的主宰地位，從而能夠依靠產業鏈控制優勢獲取高額收益。

洞悉經濟變化，在危機之前調整

GE 在130 多年的成長過程中，面對風云變幻的國際政治經濟形勢，經常能夠在驚濤駭浪到來之前就能完成方向選擇。最經典的例子是20 世紀80年代到21 世紀初，GE從傳統工業制造業到工業服務業的轉型。

1980年，當韋爾奇新上任GE 公司CEO 決定變革時，人們都認為毫無必要。當時GE 看起來十分強大，銷售額達到250 億美元，凈收入15億美元，在《財富》全球500 強排名第10，贏利能力排名第9。而美國經濟卻處于衰退狀態，通貨膨脹嚴重，石油價格高漲，在半導體、航空、汽車等行業已經受到日本和歐洲國家的挑戰。韋爾奇敏銳地發現制造業市場中心正在從美國轉移出去，為GE工業產品提供售后服務的工業服務業盈利水平更高，于是依托原有技術優勢向制造業下游延伸，專門為產品提供延伸服務。GE 成為當時第一家在主流業務贏利還很健康的情況下，開始大規模調整以增強自身競爭力的大公司。1980年，GE85%的收入來自制造業，15%來自服務業。到1990年，GE55%的收入來自制造業，45%來自服務業，實現了成功的轉型。

2007年8月，GE 將歷史悠久、效益尚好的塑料業務以116 億美元的價格出售給沙特基礎工業公司。這不但調整了GE 的業務結構，而且在這一關鍵時期獲得了大筆資金。如果GE 的塑料業務晚幾個月再出售，賣出116 億美元的溢價肯定是個奢望。不但如此，由此引起的現金流緊張，也一定會影響GE 應對金融危機的主動性。

GE 的經驗告訴我們，企業必須居安思危，時刻警惕，及時發現危機，并在危機到來之前著手調整。結構調整的最佳時機往往是企業經營相對較好的時候，等到形勢不好時再被迫調整就晚了。

敢于否定自我，在不斷修正中調整

GE 的產業結構調整是在不斷摸索實踐中逐步推進的，其過人之處不在于“永遠正確”，而在于不斷“自我修正”。GE 金融業務的發展很好地體現了其結構調整的修正能力。

20 世紀90年代到21 世紀初，GE 業務重心轉向金融服務業。1999年美國出臺《金融服務現代化法案》，實現了從分業經營到混業經營的轉變，推行功能監管、提倡競爭與效率，美國金融業發展迅速。金融業的高利潤吸引GE 公司開始加快進入金融領域，并一度占據公司業務核心地位。2007年，GE 的金融服務業收入占總收入的41.8%，利潤占比達到46.4%。在利潤的驅使下，GE 公司在金融業務發展上逐步脫離了產融結合思路，面臨巨大的風險。2008年的世界金融危機重創GE 金融業務。GE 公司領導者開始反思，認識到GE 的金融產業發展必須與實體經濟相結合。于是主動調整GE 工業與GE 金融的戰略定位，大幅收縮金融業務，出售了保險和房地產按揭等業務。2009年重組金融業務，將900 億美元資產剝離出售。2011年又出售了NBC 全球公司51%的股權，目的是改善現金流，增加流動性，保持財務靈活性，把資源配置到收益更高的領域。2010年，GE38%的收入來自金融服務，下一步的目標是30%。

GE 公司的實踐告訴我們，產業結構調整沒有放之四海皆準的方向和路徑。公司只有具有自我修正的能力，才能在形勢變化的時候，較快地調整產業結構的方向，先于他人擺脫困境。