誰是下一代民企接班人

| 文 ·本刊記者 孟劍

中國有這樣一批人，他們的前身是農民、教師、國企職員，甚至是公務員。現在的年齡多數在50歲至65歲之間，在改革開放的推動下，從一個個個體從業者成長成為中國坐擁千億的老板，他們有一個獨有的稱謂——“民營企業家”。

隨著1978年十一屆三中全會的召開，民營企業開始成為我國經濟發展的補充力量。1978年全國個體工商戶1,543萬戶，注冊資金601億元，從業人員2,468萬人。城市里開始有了個體經商者，鄉鎮里販賣農產品的農民再也不用與工商所玩捉迷藏的游戲。隨著深圳等地豎起“經濟特區”的旗幟，熱血青年紛紛南下，加入到自主創業的道路。于是出現了一批“萬元戶”、“暴發戶”。盡管有錢了，但他們還是經常受到工商部門的檢查。現在來看他們的企業就像是“小作坊”，幾名工人在里面勞動，管吃管住，按時發放工資就可以了，管理起來非常簡單。如何能夠安全躲過每次工商局、稅務局的審查，是他們工作的重心。

這樣的現象從1992年開始有了新的變化，隨著黨的十四大召開，民營經濟成為市場經濟的重要組成部分，中國民營企業的發展駛入了快車道。隨著內需和出口額的增長，“小作坊”式的生產模式已經不能滿足市場的需要，企業的業務量逐年增加，員工從幾個人發展到幾十人甚至幾百人，公司的管理成為這些老板擔心的問題。這時，西方的企業經營管理理念開始進入這些人的視野。MBA課程被翻譯成中文，進入了清華大學、中國人民大學等高等學府的課堂。這些企業老板花上幾萬甚至幾十萬到這些學校里學習西方企業管理知識。按理說應該會努力為自己充電，但事實并不如此。一位畢業于上海交通大學的老板魏先生說：“80年代末做企業時，啟動資金不足20萬，這點錢還不夠MBA的學費和交流費，上課是次要的，與其他學員交流，尋求商業上的合作才是我們的真正目的。”而MBA也成為了民企老板們最大的溝通和交流平臺。學習的結果自然不言而喻。不過，受到勞動力成本低廉和出口總額的加大，這些企業在粗放的經濟增長環境下，企業管理的弊端沒有影響到利潤的連年增加。從1992年到2002年間，民營經濟逐步成為國民經濟新增長點中的亮點，私營企業從14萬戶增加到243.5萬戶，增長了17倍，年增長33%。全國個體工商戶由1,543萬戶發展到2,378萬戶。資金數額由601億元增加到3,782億元。

2002年之后，大批的民企老板開始對企業進行改革，股份多元化的公司制企業已成為民營經濟的主要形式。據中國私營企業的調查，1993-2006年，私營的獨資企業比例從64%下降到21%。而有限責任公司的比例從17%上升到66%。企業內部建立起股東會、董事會、監事會三權分立的公司制度，少數有遠見的民營企業家為了將蛋糕做大，將自己的股份分給一同創業的元老級員工，職業經理人也開始從外資企業中被引進過來。但多數的民營企業改制后成為了家族企業，家族人員在管理層的比例逐漸增加，即使引進了職業經理人管理企業，失敗的比成功的例子多得多。而失敗的原因則追究于舉賢唯親的傳統觀念，沒有把股權與管理權分清楚，上報給相關部門的公司章程與企業內部的章程相去甚遠，混亂的內部管理局面加上最近宏觀經濟的低迷，讓現代的民營企業發展舉步維艱。

而與此同時，第一代民營企業家真的老了！

“一股獨大”的接班人制度

企業是一個小社會，第一代企業家老了，首先面臨的就是交接班的問題。現在的民營企業多為股份制有限責任公司，要想使交接班過程平穩度過，首先就應該依照現行的相關法律。1994年7月開始實施的《公司法》，比西方的《公司法》晚了很久。起步較晚，但我們已經走過了19個年頭，在這期間又進行了兩次修正，如果說第一次《公司法》頒布是借鑒西方的法案，那么后兩次的修改則是根據我國的實際情況進行了調整。盡管還有許多需要完善的地方，但已相對完整。

我國現行的《公司法》對企業的所有權、決策權、監督權及管理權進行了明確的劃分，企業的股份歸股東所有，股東有權查閱、復制公司章程、股東會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議和財務會計報告等。董事會有制定經營計劃、公司發展方向、聘任或者解雇公司經理等決策權，經營權則歸總經理所有，而監督權歸監事會所有。這其中的人員分配，《公司法》中都有明確的規定。但是，由于中國的特殊經濟體制，《公司法》的頒布與修改還要照顧國有企業，所以很多規定限制了民營企業的靈活性。

從事邊境貿易的胡先生，在廣州擁有自己的工廠，成衣制品銷售到俄羅斯、緬甸、越南、白俄羅斯等國家，“這是我自己的企業，當然是我說了算。我也有自己的管理團隊，最高職位是總經理助理，跟了我很多年了，他還很年輕，以后我的孩子繼承企業，他會繼續幫我的孩子打理企業”，胡先生說。現在的民營企業在向相關部門申報時，都進行了分配，但在實際操作中卻會出現各種問題。我國的民營企業所有權基本上是100%家族所有，大股東是董事長兼總經理于一身，把企業的所有權、管理權、決策權歸于一人之身，牢牢操控著整個企業，極力維護自己的權益。但是，“一股獨大”的大股東并不能保證企業的正確決策，而權力分配也形同虛設。

從《公司法》的機制來看，董事長是由選舉產生的，總經理是由董事會任命的，但在家族企業中，這僅僅只是一份交給相關部門的章程而已。體制改了，決策仍由大股東一手操控。在我國，相關部門對于公司后期監管乏力，這為企業的后期發展埋下了隱患，因為這樣就壓縮了職業經理人的生存空間。這一代企業家也到了快退休的年齡，自己的孩子還沒有培養起來，依照中國人的傳統觀念，將企業的管理權與繼承權混為一談，不管自己的下一代能否勝任這一職務，都希望將下一代推上管理層的位置。

據媒體報道，中國90%以上的民營企業沒有明確的接班人計劃，缺乏科學的接班人培養機制。除了普遍缺乏接班人培養意識以外，還存在接班人素質不盡如人意，家族接班人分歧導致家族企業內部分裂，企業高層接班人無法脫離前任掌控等一系列問題。中國現行《公司法》強調，股東有優先購買股權的權利，盡管這與德系的《公司法》有所不同，主要目的是為了防止國有資本的流失，但在一定程度上保護了家族企業的所有權。同時也會出現大股東獨大的局面，不利于企業的決策。同時，將自己的孩子推向管理層位置，會將企業推向管理層人才流失的危險境地。

接班人不等于繼承人

大股東一股獨大，同時制約董事會的權利，管理權交給誰，大股東一人說的算，根本原因是受子承父業的傳統思想影響，現在很多民營企業家將接班人與繼承人的概念混淆了。

1987年開始建立自己的企業，到現在已經25年，在西安郊區擁有40畝土地的廠房，在西安市市區黃金地帶擁有1,800平方米的辦公室，最多時員工達500人，值得強調的是，這些廠房和辦公室是由企業老板自己購買的，資產超過3.4億。

這一連串的數字不是在為中央空調生產銷售公司的老總做宣傳。相反，最近幾年，公司正面臨著前所未有的經營困境。

河北大午農牧集團有限公司監事長孫大午

這家企業的董事長兼總經理姓魏，在公司里有著絕對的話語權。“他的威嚴在公司無人可以撼動”，跟了他十年的助理說。魏先生的企業主要代理北京一家中央空調公司的產品。那時進入中國的國外品牌很少，魏先生憑借其良好的人際關系和專業團隊，拿到了這一品牌西北五省的獨家代理，1995年到2000年間，年平均銷售額達到近億元，純利潤超過40%。

進入到新千年，魏先生考上了西安交通大學MBA，受到西方管理模式的影響，企業變更為股份有限公司，企業法人仍由自己擔任，將股份的75%給了自己的女兒，15%給了自己的兒子，剩余的10%給了新任總經理李先生。自己擔任董事長，將管理權讓了出去，這樣的制度改革看起來是這么完美。2000年到2005年之間，在外國品牌大量涌入中國市場和行業內部競爭愈來愈激烈的前提下，每年的銷售業績依然超過5,000萬。

這時候，魏先生的女兒已經超過20歲，董事長以銷售業績不佳為名，辭掉了總經理，自己再次兼任總經理職務。為了不讓李先生帶走客戶資源，魏先生答應李先生股份保留，同時由魏先生出資再成立一家新的中央空調銷售公司，給李先生60%的股份。這樣的做法并沒有阻止公司人事的變動，銷售部的兩個部門經理、技術部經理和兩名技術人員被李先生一起帶到了新公司。2006年的業績驟降到3,000萬元，并且這樣的慘淡局面一直持續了3年。工廠也因為銷售量的減少而關閉，一直閑置到現在。

2008年底，魏先生的女婿進入到這家公司，任銷售部部門經理。于是，扶持“皇太子”的歷史劇在這家公司開始上演。值得一提的是，過去他的女婿是在大學里教授藝術學的老師。

因為公司的項目包括產品的銷售和中央空調的安裝，所以每個項目都要進行招投標。按照招投標法規定，招標會上的投標公司不得低于五家，同時禁止圍標（幾家企業聯合起來，將價格抬高，無論哪家中標，操控的公司都是最大的贏家）。公司得到了一個1,800多萬的項目信息，于是魏先生通過自己的關系拿到了幾個品牌的代理權，由自己公司的人出面，作為幾家公司的法人代表，參加招標會。并且讓自己的女婿代理本公司的產品，結果自然是魏先生的公司中標，并且利潤點非常高。

在周一例會上，魏先生當著所有員工的面對他的女婿進行了獎勵，這引起了其他幾位參與項目的銷售人員不滿，第二天一位銷售提出辭職，進入到了魏先生的竟爭對手公司。一周后，魏先生的公司得到了承辦項目公司的通知，以違規操作的名義向魏先生提出廢除項目合同，并且面臨數額龐大的罰款，否則，就將魏先生的公司告上法庭。而魏先生的公司因此一蹶不振。

同樣是上個世紀80年代開始創業的孫大午，在2003年經歷了一次牢獄之災，當時他的大兒子孫萌準備出國留學，最后不得不放棄這一機會，臨危受命擔任了代理董事長。按道理來說，接班也是順理成章的事情，但當孫大午出獄后，孫萌立刻卸下代理董事長職務。在出獄之初，孫大午也打算進行股份制改革，經過深思熟慮之后，放棄了這個念頭。孫大午認為西方的股份制是一個陷阱，“上億資產，我拿錢給大家分，最后我還成為壞人。我把錢分給大家，最后還得搞成內訌。”

于是，孫大午從2005年開始對公司進行“私企立憲”，到工商部門備案時，工作人員告訴他，這是不符合規定的，孫大午沒有顧慮那些，按照自己的想法進行了改制。將這些權力逐一分解，企業的所有權歸家族所有，整體傳承不得分割，家族成員成立監事會，監事會擁有監督權和整個集團總體規章制度的建立權。而企業的決策權在董事會，同時擁有對執行機構人員的任命權。具體項目、任務的執行權在理事會，事關整個集團的重大事宜由“三會聯席”決定。這其中，不但所有權與決策進行了分離，所有權與高層管理人員的任命權也進行了分離。這與人們理解的大股東就應該擁有決策權和任命權不一樣。而這些制度上的改變在最新的《公司法》中都被合法化了。盡管如此，他的兩個兒子孫萌和孫碩并不認可。在孫萌看來，企業管理應該學習西方，采用股份制，提高工作效率，三個人工作，做四個人的活，產生五個人的效益，而且應該把資金投向利潤更高的房地產、風投等行業。尤其是在2008年以前，兄弟倆曾一度想南下創業，但當時“私企立憲”制度制約了他對資金的調動，沒有資金，即使有想法也無法實施。盡管如此，孫萌、孫碩兄弟倆仍對父親的管理制度存在質疑，直到自己走向管理崗位才發現，就現階段的公司發展來看，父親的做法是正確的。

現在，孫大午的兩個兒子，經過四次選舉，兩次進入董事會。大兒子孫萌現在是溫泉度假村和建筑公司的總經理，二兒子孫碩現在是酒業集團的總經理，而且業績一年比一年好。值得注意的是，孫大午在“立憲”時，加入了這些規定，自己直系親屬每個月可以領到員工平均工資兩倍的生活費，而且是終身制的。想進入董事會，或者管理層，必須經過全體員工無記名投票。

對于企業權力的細分、分設和制約是否影響企業效率的疑問，答案是肯定的。大午集團“立憲”7年來，銷售額已經超過了10億，可以說是初現成效。當然，大午集團這樣的做法是否正確還有待時間的檢驗。但孫大午先生對企業權力的細分和管理權的讓渡對民營企業的改革并非沒有意義。

尤其是與魏先生將管理權放出又收回的做法相比，孫大午的做法是有效的。因為孫大午將繼承人和接班人分開來看的，所有權可以通過繼承的方式留給自己的后人，管理的能力是不能通過繼承方式來獲得的。其實，接班人和繼承人是同一人也無可厚非，關鍵在于我國的民營企業家應該將這兩個概念分開來理解。在這種混亂概念的驅使下，最終導致企業在交接班時出現各種問題，甚至影響整個公司的未來發展。

敞開心扉迎接接班人

受到中國傳統封建文化對企業文化的影響，企業向來沒有公開討論和制定接班人計劃的習慣。中國企業界和經濟理論界對民營企業接班人計劃的探討，最早源于2004年中國民營企業發生了諸多企業家的“突然退休”和企業家的意外身亡事件。在我國經濟體制中，民營經濟是不可分割的一部分，解決民營企業家的接班問題，甚至關系到整個民營經濟未來的發展。為了解決這個問題，2009年8月傳出消息，江蘇將用兩年時間在全省培養1,000名民營企業家后備人才，引領民營經濟新一輪發展，這是江蘇在“富二代”命題上的率先破局。隨之，引起社會一片熱議。

有人說這是解決目前“富二代”接班的好方法。打工皇帝唐駿認為，過去30年，中國產生了一批成功的民營企業家，他們的特點是“膽子大，有社會關系，包括灰色地帶”，但是最主要的特質是智慧和勤奮；未來30年，他們子女的繼承也只能憑借智慧和勤奮，當然還有現代管理能力，所以“富二代”更需要講科學，江蘇這一培養計劃因此具有針對性。原聯想集團董事局主席柳傳志分析說，中國大多數民營企業家選擇把產業傳承給子女，由政府牽頭對這些后備人才進行培養是一個好的方式。但他也指出，企業要打造成“百年老店”，最終還是要依靠職業經理人。然而更多的人對此持反對意見，認為利用社會力量去培養一批身份特殊的人群，是社會不公平的表現。

2012年，中國民營企業“接班潮”驟起。日前，上海交通大學安泰管理學院調查了182家中國創始民營企業，調查結果顯示，企業家平均年齡為52歲，這些企業將集中面臨交接班問題。面對中國不成熟的職業經理人市場，受“子承父業”的傳統思想影響，中國90%的民營企業家希望自己的子女繼承自己的企業，而他們的子女中，82%的“接班人”不愿意或者非主動接班。這兩個數字形成了鮮明的對比，被冠以“富二代”之名的二代接班人們能否堪以重任，值得人們深思。

“我不想再讓別人說我是誰誰的兒子。”一位江蘇省徐州市板材廠老板的兒子說。而他研究生畢業后，就回到一個小鎮上做了一名村官，開著價值100多萬的寶馬車，拿著2,000多元的工資。有時間他會幫父親打理一下企業，但他更愛現在這個工作。現在他以一名村支部書記的身份，處理著一村大小事務，并且還在學習，爭取考上公務員。“有一天別人叫我父親時，會說是我的父親……”老板的兒子如是說。經過30余年的發展，以一般制造業為主體的傳統產業產能飽和問題日益突出。在每個行業內部，龍頭企業的位次格局已經基本奠定，后來者的創新空間十分有限。對于民營企業家來說，新一代不愿意接受傳統產業，其背后是行業發展格局已定的現實。在父輩的行業里面，很難再獲得社會的認同。

事實上，在西方發達國家中，家族企業依然占據著相當大的比重。美國季刊《家族企業》雜志的統計，美國家族企業的比例達到54.5%，英國為76%，澳大利亞是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超過了90%。目前中國內地有超過150萬家民營企業，其中80%以上是家族企業。除了數量以外，家族企業的影響力同樣不容小覷。美國《商業周刊》一次調查顯示，在標準普爾500指數的成分股公司當中，有177家屬于家族企業，而《財富》雜志500強中，37%的企業是家族企業。沃爾瑪、福特、洛克菲勒、寶馬、索尼、豐田、三星、現代等，每一個名字都舉足輕重。

對于家族企業來說，接班這個問題一直擺在民營企業家和他們的兒女面前，卻并非是一條順理成章的康莊大道。JP摩根公司曾經做過一項調查：家族企業能成功傳到第二代的，只有三成；能傳到第三代的也就一成多點；能傳到第四代的，僅千分之一。現在全球50-80%的家族企業都面臨著傳承和可持續發展問題。雖然很多國家確實走出了一條“富超三代”的家族企業神話，然而在當今的中國，民營企業真實地面臨著諸多考驗。年近70歲并處于子女接班中的寧波方太集團董事長茅理翔表示，如今第一代創業者不少已經步入55-65歲段，受身心狀況、思想觀念、知識結構、市場把握能力等因素限制，他們不得不直面企業最現實的交接與傳承問題。這不但緊迫，而且“性命攸關”。但是這個詞用得似乎言重了些。

“俏江南”集團的張蘭很早就將自己的兒子汪小菲推向了領導的崗位，汪小菲在熟悉業務的同時，運用自己在國外學習的先進企業管理理念，為企業注入新鮮的血液，促進了企業的持續發展。提早培養自己的繼承人成為接班人，這樣順其自然，所謂“凡事預則立，不預則廢”，接班人的選擇和培養宜早不宜遲。專家建議，企業最起碼要在現任高層管理者計劃退下前4年就開始著手實施高層接班人計劃。通用電氣的前CEO韋爾奇用了7年的時間斟酌挑選他的接班人。雀巢CEO包必達從上任第一天開始就已經著手培養接班人。方太集團的創始人茅理翔早在交班前的七八年就開始對兒子茅忠群進行培訓和教育，使其盡早獨當一面。而據調查顯示，浙江的家族企業繼任準備時間平均只有2.88年。

企業內部選拔人才機制在國外也常被使用。麥當勞是家族企業的佼佼者，它一向是從內部選拔人才接班。2004年4月19日，麥當勞首席執行官吉姆·坎塔盧波心臟病突發去世后，麥當勞內部培養出的管理者查理·貝爾接替了CEO的位置。15歲時就加入了麥當勞，從麥當勞帝國的最基層一路晉升上來的貝爾熟悉麥當勞的所有業務，包括如何加熱一只漢堡。貝爾以往的出色業績也使投資者保持了對麥當勞的信心，公司保持了穩定的增長勢頭。這種起用老將方式的好處之一是接任者業務熟練、上手很快，二是這種能力優先的選擇標準可以避免內外部的人心惶惶，利于保持內部員工和外部投資者的信心。

無論是企業內部選拔還是將繼承人培養成接班人，第一代民營企業家首先要做的是將民營企業的所有權和管理權分開，開放中國職業經理人市場，讓這些有專業知識的職業經理人能夠有發揮的空間。目前國內除了國有企業外，還有相當數量的民營企業打出了CEO的名號。中國全職招聘網創始人張杰賢稱，“過去，我們叫‘廠長’的人，在80年代中后期成了總經理，在90年代初的時候我們又有了總裁。CEO這個概念是在1999年前后，隨著互聯網的浪潮興起的。”實際上，現在中國企業的問題關鍵不是需不需要CEO或是其他的職務，而是如何設定他們的權力范圍，讓中國的職業經理人進入民營企業中。我們經常看到外資企業雇用中國人擔任中國區的CEO，但民營企業中的職業經理人依然很少，即使有，也受制于大股東。倘若民營企業家敞開胸懷，將會給民營企業迎來新的發展空間。

一代民營企業家已經老了，掌管企業的是誰并不重要，重要的是接班人一定要有職業經理人的素質，因為只有他們才能夠撐起中國民營企業的未來。