2011中國員工敬業度調查報告

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如果你問一位CEO，一位HR，“您更關注員工滿意度，還是敬業度？”答案必然更傾向于敬業度。因為敬業的員工對企業來說意味著更好的績效，而滿意的員工對企業來說意味著更多的成本投入。

但企業不能憑空要求員工敬業，而應先給予員工一種環境、一份工作、一份收入、一個平臺，員工在此基礎上感到滿意，才有可能更敬業地工作。那么，企業應該在哪些方面投入，才能收獲員工的敬業呢？北京外企方勝商務調查有限公司（簡稱外企調查）作為專業的人力資源調查服務商，對這一問題開展專項調研，力求給企業在員工管理方面提出有效建議。本次調研于2011年11月至12月開展，采用網絡調研的形式，分別在FESCO和網易財經網站上進行，共收集問卷2,496份，其中有效數據2,379份，有效率達95.3%，有效樣本均勻分布在不同年齡、職齡、區域、行業、部門、職級上，可以有效反映出中國員工的敬業心態。

敬業度比滿意度分值略高 但都處于較低水平

從本次調研結果看（如圖一），以百分制計算，2011年中國員工綜合滿意度水平為59.28分，綜合敬業度水平為62.28分。雖然敬業度分值比滿意度分值高3分，但二者都處于較低水平。

圖一 中國員工滿意度與敬業度2011

提升“管理”因素有助于顯著提升員工滿意度感受

對滿意度進行因子分析（如圖二），將員工滿意度因素分為“工作職責”、“管理”、“環境”、“薪酬”、“職業發展”五個因素。員工對工作職責的滿意度水平最高，為66.10分，其次為環境因素，得分60.18分，這兩項也是唯一高于60分的因素。從低分項看，員工對薪酬滿意度最低，為54.70分，其次為職業發展和管理兩項因素。

不同因素對員工整體滿意度的感受大小不同。其中，管理因素影響最大，影響力度為27%，其次為環境、薪酬、工作職責，分別為18.2%、17.7%和14.8%，員工的職業發展對其滿意度感受影響力度最小，為8.9%。

圖二 中國員工滿意度2011

高敬業度員工更努力 低敬業度員工更易流失

將員工整體敬業度感受進行因子分子，分為“留任”、“贊揚”、“努力”三項因素。可以看到（如圖三），目前中國員工留任評分為52.11分，顯著低于贊揚和努力兩項因素，說明員工有較強的離職傾向。此外，努力因素得分最高，為64.62分。

對于一名高敬業度員工來說，其敬業狀態更多的是通過努力工作體現出來的，努力因素對整體敬業度的影響力度為27.6%，贊揚因素次之，影響力度為24.4%，留任因素對整體敬業度的影響力度最低。

圖三 中國員工敬業度2011

“領導風格”和“企業文化”是員工突出的不滿意因素

將五項滿意度因素進一步細分為16項細分因素（如圖四），各項因素表現出更明顯的差異。在工作職責方面，員工對工作的感受滿意度更低；在職業發展方面，員工認為發展機會不足；在薪酬方面，雖然三項細分因素滿意度水平都比較低，但仍可以看出對績效和工資的滿意度更低。

管理和環境兩項因素更值得關注。管理方面，員工對領導風格評價最低，僅有47.7分，成為所有因素中的最低項，員工認為“公司管理層的言行與他們所闡述的價值觀不一致”，沒有起到正面的示范作用。環境方面，雖然同事合作和資源兩項得分較高，但企業文化得分顯著偏低，員工認為“公司沒有有效地傳達正努力達成的目標”，導致員工個人目標沒有與公司目標有效契合，甚至產生沖突。

圖四 員工滿意度細分因素

工作本身是否適合對驅動基層員工敬業更重要

將滿意度因素與敬業度指標做多元線性回歸分析，可以得到各項滿意度因素對敬業度的驅動力大小。對于提升員工敬業度而言（如圖五），工作職責和環境兩項因素顯然更為有效，驅動力大小分別為22.46%和19.55%。此外，薪酬的驅動力也比較大，為14.71%，但管理和職業發展兩因素的驅動力則比較小。進一步考察16個細分因素，自身感受、企業文化、工資、發展機會這四項對提升員工敬業度的驅動力比較大。

這似乎與滿意度的調查結果矛盾，員工對管理因素的滿意度比較低，但同時管理因素似乎無法有效提升員工的敬業度。我們認為，對于基層員工來說，他比較看重的是這份工作能否讓自己快樂，是不是有一個好的共組氛圍，工資是否高這些最現實的問題；然后才是是否有發展機會，是否獲得上司的認可；最后才是是否認同公司管理層，以某位高管為目標和榜樣。而且，高層的戰略，管理層的領導力，也需要通過公司的層級結構一層層傳遞下來，事實上對員工最有影響力的是直線經理，而不是高管層。

圖五 員工滿意度細分因素對敬業度的驅動力

基于提升員工敬業度的滿意度改進

根據員工對滿意度的評價和滿意度因素對敬業度的驅動力兩個角度，如圖六所示，我們將各項細分因素分為四類：魅力因素、優勢因素、忍痛因素和改進因素。對于企業來說，優先考慮的應是處于改進區的因素——企業文化、工資、發展機會。

圖六 滿意度細分因素改進建議

1．企業文化。每個公司的企業文化不盡相同，但如果找出100家公司的企業文化標語，無非是在50個關鍵詞中選擇排列。企業文化起著彰顯企業特質，提升員工凝聚力的作用，但員工卻并不滿意。正如在問卷中表現出來的，公司沒有有效地傳達正努力達成的目標。企業文化從公司戰略目標中衍生，同時要層層落地，但大多數公司的企業文化沒有鮮明的特色，且只是高層領導會議上的口號，如海市蜃樓，沒有真正傳達到基層員工心里并反映在基層員工的行為上。

2．工資。工資確實是員工最關心的事情，面對普遍加薪的要求，企業也頗為頭痛。但是，即便在這種情況下， 企業仍然可以做很多事情。企業往往以薪酬是企業隱私、個人隱私為由，很少向員工公開談薪酬問題，但這其實更激發了員工打聽其他員工薪酬、外部人員薪酬的興趣，而這種方式得到的信息往往是夸大的，會增加員工對薪酬的期望和不公平感。我們經常看到薪酬市場水平處于75百分位的企業，員工對薪酬的滿意度卻處于25百分位。因此，好的企業不應完全封閉薪酬信息，而是先想清楚哪些應該公布，哪些保留神秘感。除薪酬信息的披露制度外，即使員工薪酬真的很低，企業決定加薪，也可以把加薪計劃做得更科學，更有人情味，更有激勵性。如今，普調已不是普遍的方式，調薪如何與績效相連接，既能激發員工的積極性，又能避免內部惡性競爭和小團體，是值得企業認真考慮的問題。

3．發展機會。都說一個蘿卜一個坑，企業就這么多坑，這仍然是金字塔式的管理思維模式。企業里的銷售精英一定是好的管理者么？不見得，盲目提拔一個銷售精英做管理工作，很可能意味著企業少了一個銷售精英，卻多了一個不稱職的管理者。因此，規模一定的企業中，如何創造出更多的職位，首要問題是基于員工能力的職位設計，跨職位提升需要非常謹慎。當然，如果職位不變，就沒有發展機會嗎？不是，已熟悉一個職位的員工，可以適度放權，讓他嘗試其他工作，這在更全面考察其能力的同時，也給予了他更多的發展機會。

每家企業有各自的優勢和問題，在整個中國的大環境下又有其共性。共性是什么？人才在企業要素中將發揮更重要的作用，人才的需求越來越多元化，人才的需求基本遵從馬斯洛的需要層次理論。在這種環境下，我們的企業應該更加重視員工，在統一的企業文化之下，將員工按不同需求進行分類，再細分，直至每一位不同需求的員工。只要很好地滿足員工的需求，相信員工將給企業帶來驚喜。滿足員工，了解員工，對員工進行調研是第一步！

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