中小民營企業人才流失問題研究

中國地質大學(武漢)政法學院 徐旭門

中小民營企業人才流失問題研究

中國地質大學(武漢)政法學院 徐旭門

中小民營企業作為我國社會主義市場經濟的重要組成部分，在為促進經濟增長和社會穩定做出重要貢獻的同時，卻面臨著日益嚴峻人才流失的問題。本文從中小民營企業人才和人才流失概念出發，結合比較流行的兩種人才流失理論，揭示出導致中小民營企業人才流失問題產生的變量及原因。并分別從薪酬分配、管理體制、企業培訓、職業規劃和企業文化五個視角對如何有效降低中小民營企業人才流失提出了對策建議。

中小民營企業 人才流失 對策

1 中小民營企業人才流失問題的研究基礎

1.1 人才、人才流失

(1)人才。人才是指具有一定的專業知識或技能，能夠進行創造性勞動并對社會做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。依據人才的稀缺性和價值性兩項維度，可以將中小民營企業人才劃分為四種類型：即既不稀缺價值也不高的輔助型人才，價值高但不稀缺的通用型人才，價值不高但比較稀缺的特殊型人才和價值很高同時也很稀缺的核心型人才。

(2)人才流失。人才流失，是指在某一單位內，對其經營發展具有顯著影響的員工從單位離開，或者失去積極作用的現象。本文提到人才流失，是指在中小民營企業工作多年，具備相當的營銷、技術或管理經驗的人員主動選擇離開企業的現象。

1.2 中小民營企業人才流失問題研究的理論基石

當前與人才流失問題相關的理論模型，國際較為流行的主要有March & Simon模型、普萊斯(Price)模型、莫布雷中介鏈模、McFillen，Riegel and Enz模型和Steers and Mowday模型。論文選取相對典型的普萊斯模型和McFillen，Riegel and Enz模型為理論支撐，具體分析了影響中小民營企業人才流失的變量和因子。

1.2.1普萊斯模型

普萊斯是美國研究員工流失問題建樹頗豐的著名學者，該模型認為，員工對工作的滿意度和選擇機會是員工流失的決定因素，其他干擾變量主要有：工資、融合性、基礎交流、正規交流和集權化。普萊斯模型的理論前提為：員工對工作不滿且潛在選擇機會較多。

1.2.2 McFillen，Riegel and Enz模型

該模型由美國管理學家麥克菲林(Jame M. McFillen)、瑞杰爾(Carl D. Riegel)和恩茲(Cathy A. Enz)提出，模型認為人才流失是由滿意度與組織承諾兩方共同決定的，員工對工作滿意會形成較高的組織承諾，因而會選擇長期留在企業。相反，對工作不滿形成較低的組織承諾，員工則會考慮離開企業。

2 我國中小民營企業人才流失的現狀

中小民營企業作為我國市場經濟的重要組成部分，在增加稅收、促進就業和引領創新等方面起著突出作用。數量巨大的中小民營企業，其發展好壞對我國經濟社會存在深遠影響。當前中小民營企業人才流失問題相當嚴重，一般認為，企業正常的人才流動率應在15%以下，但我國中小民營企業人才流失率卻遠高于這一水平。據統計，目前我國中小民營企業中高級人才流失率在50%以上，中基層管理人員，技術人員流失率達30%左右。從人才流失的方向和結構特征來看，中小民營企業的流失人員一般轉向同行業外資企業和規模較大的中資企業，而且流失人群以具有一定管理經驗或技術特長的人員為主。此外，中小民營企業的人才流失還呈現出群體效應，即個別高層管理人員的離開，往往會帶動其下屬或相關人員的集體流失。

3 中小民營企業人才流失的影響

3.1 人才流失的積極影響

積極理性、與資源配置規律一致的人才流動對社會、企業和個人起著促進作用。從社會角度看，合理的人才流動能夠降低社會運行成本，實現社會總產值最大化。對企業來講，中小民營企業的人才流失，短期可能導致崗位空缺或經營受阻。但從長期看，不同類型員工的持續流轉，同大自然的凈化功能相類似，企業的人員結構最終會漸趨穩定。對個體而言，有助于人才能動性和創造性的發揮。

3.2 人才流失的消極影響

消極盲目、與資源配置規律相悖的人才流動對社會、企業和個人會產生阻礙作用。一方面盲目的人才流動導致社會資源的損失浪費，影響市場運行效率，降低社會總產出。另一方面不合理的人才流失在增加中小民營企業運行成本的同時，也會破壞個人職業發展的連續性。

4 中小民營企業人才流失的成因分析

4.1 市場競爭的沖擊

常言“魚逐水草而居，鳥擇良木而棲”，當今各行各業市場競爭日趨激烈，尤其是關于人才的爭奪。對于初涉職場的求職者，考慮到殘酷的求職競爭，部分人會理性地選擇門檻相對較低的中小民營企業，待到積累了一定經驗和技能后，再擇機跳槽至待遇和發展相對較好的大型企業。這些從中小民營企業流失的業務骨干，往往成為各公司競相獵奪的目標。

4.2 薪酬分配機制不完善

普萊斯模型表明，當面臨新的選擇機會，且薪酬福利優于現狀時，員工便會做出利己決策，選擇從原企業離開。目前我國中小民營企業普遍具有“規模偏小”和“私有性強”的雙重特點，導致其薪酬管理水平相對較低，最為明顯的表現就是薪酬設計不科學及薪酬結構失衡。首先，中小民營企業在確定員工薪酬水平時，帶有極強的片面性和主觀性，在缺乏充分行業調研的情況下，員工薪酬很大程度取決于企業老板的主觀判斷。其次，中小民營企業薪酬結構失衡，容易出現基本工資偏高，績效部分過低或者基本工資偏低，績效部分過高的狀況，任何一種情形的出現，都不利于薪酬保障功能的實現。此外，由于中小民營企業的薪酬分配缺乏規范的制度約束與監督，收入倒掛、收入懸殊等分配不公現象普遍存在，這同樣是導致人才流失的要因之一。

4.3 管理體制欠科學

中小民營企業自其誕生之日起，在管理體制上就體現出濃厚的“家族式”色彩。家族式管理過于注重人情，相反忽視了制度的建設和管理，企業重大經營決策及員工晉升問題往往由企業老板個人一言堂來定奪，管理的隨意性和集權性非常明顯。從普萊斯模型不難看出，高度的企業集權勢必造成較低員工滿意度，人才流失便不足為奇。

4.4 員工培訓力度不足

企業培訓是一項提高員工素質、技能的訓練活動，對提高企業的競爭力尤為重要。同大型企業相比，中小民營企業的員工培訓還存在很多不足，一方面中小民營企業為了單方面追求經濟利潤和資本積累，從而忽視了培訓對提高員工素質和企業競爭力的重要性。另一方面，中小民營企業沒有形成系統、規范、常態化的培訓機制，培訓過程流于形式，培訓方法陳舊、內容單一，很難滿足企業和社會的發展要求。

4.5 職業生涯理念淡漠

McFillen，Riegel and Enz模型指出，工作滿意度和組織承諾對人才流失與否舉足輕重，只有當個人發展規劃和企業晉升通道一致時，才會激發員工的工作勁頭和進取精神。中小民營企業在人事管理上偏重家族關系和老板的個人喜好，即便有能力的員工也難以突破職業發展瓶頸，達到理想的職業高度。如果員工的成績能及時夠獲得應有的肯定，那么員工就會沿著既定的通道去實現職業理想。相反不暢通的職業通道會使員工萌生消極、悲觀情緒甚至離開企業的決定。

4.6 企業文化氛圍不濃

文化是企業賴以延續發展的靈魂和生命線，被譽為企業的第二生產力，良好的企業文化不僅能夠增強員工融合性和歸屬感，還可有效提高組織凝聚力、向心力及戰斗力。受家族式管理體制的約束，中小民營企業的企業文化極富濃厚的血緣性、獨裁性和功利性，缺少應有的活力和人文關懷。

5 中小民營企業人才流失的對策建議

5.1 建立健全的薪酬制度

首先，中小民營企業應該對市場同行競爭者的薪酬水平展開深入調查，確保本企業工資標準的客觀性與科學性。其次，要堅持“按績取薪、內部公平、兼顧市場、成本可控”的績效考核原則，同時設立合理的績效考核指標，依照員工的貢獻率、服務效率、業務素質和執行力等要素來實施考核。此外，要形成科學的薪酬結構，基本工資、績效部分和福利各自比例應協調適當。再次，可以參照業內大公司的成功經驗，將長期激勵計劃納入員工薪酬制度之中，真正做到讓人才“引得進、留得住”。

5.2 建立現代人力資源管理體制

人力資源作為企業的第一資源，其重要性不言而喻。中小民營企業應逐步摒棄舊的家族式管理體制，盡快建立管理科學的現代企業制度，實踐現代化的人力資源管理理念。做到企業經營管理的制度化、民主化和透明化，將員工個人能力和業績表現作為其升遷的首要標準。同時，企業的經營活動應以人為中心，把員工視為企業重要的戰略資源，充分考慮人的情感、自尊和價值，而不是簡單地把人當做物或成本。

5.3 建立完善的企業培訓體系

中小民營企業要強化對企業培訓重要性的認識，使其培訓體系應朝著專業化、系統化方向發展。一方面要加大培訓經費的投入，并設置專門的機構和人員來落實各種培訓，在培訓內容的選擇上，除了要與行業發展最前沿相銜接外，還要適當考慮到員工的個性化需求。另一方面，要建立嚴格的培訓制度，將員工的培訓表現與績效考核掛鉤，還應對培訓效果進行動態跟蹤，將每位員工的培訓感悟加以歸納總結，為今后的培訓提供參考。

5.4 重視員工職業生涯規劃

幫助員工設計科學的職業發展規劃，建立暢通的職業通道是中小民營企業應對人才流失的當務之急。中小民營企業應勇于打破任人唯親的用人模式，清除員工職業發展道路上的障礙。在組織內劃定了清晰的職級體系，并把每一職級所要求的任職條件制度化。對照標準，員工一旦明確了發展定位，就會努力朝著目標邁進，企業則應積極采取脫崗培訓、攻讀學位、定期輪崗和專家幫扶等措施來幫助員工成長。

5.5 營造以人為本的和諧企業文化

今天企業間人才的競爭，早已不局限于福利待遇比拼，而是由物質層面上升至精神領域，對于數量龐大的中小民營企業來講更是如此。因此，在讓員工基本訴求得到保障的前提下，中小民營企業應在文化建設上下苦功，積極營造“以人為本”的家文化，增強員工歸屬感，讓員工視企業為家，把工作當成自己的事業，同時倡導“事業留人、待遇留人、感情留人”的親情化氛圍，員工和企業共同成長，讓員工隨時隨地都能感受到“成就感和家園感”。

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1005-5800(2012)08(a)-150-02