建—設提供優質服務的研究型圖書館訪美國斯坦福大學圖書館館長邁克爾·凱勒

□本刊記者 葉 梅 張 鵬

邁克爾·凱勒(Michael A. Keller，美國斯坦福大學圖書館館長，兼任學校學術信息技術資源主管，以及High Wire Press和斯坦福大學出版社社長。他參與組織了美國圖書館聯盟、圖書館信息資源組織以及加州圖書館21世紀圖書館學院，以推動圖書館員的再教育。他受聘于多家機構和學(協)會，每年應邀在全球范圍內的學術會議上演講，主題涵蓋圖書館學、音樂學、信息技術前瞻及國家和全球信息政策等。

“1993年我剛到圖書館時，有人就讓我做好準備，因為將來圖書館有可能消失，或是變成紙本資源的博物館。但這個預言沒有實現，相反我們的圖書館發展得很好，這一切源于優質服務。因為從那時起，我就一直在思考如何把服務做得更好、更完善。”美國斯坦福大學圖書館館長邁克爾·凱勒這樣表達這些年他在圖書館工作的感受。

據凱勒介紹，斯坦福大學圖書館共有20多個分館及1個學術計算中心，1 000多名員工，每年預算1.05億美元，圖書館的宗旨就是支持大學的教學和科研，成為研究型圖書館。圍繞這個指導思想，他對圖書館的技術規劃、組織機構和人員培訓等方面，都在適時適地做著調整。他說：“作為館長，我要考慮每一項投資的收益和可持續性，不斷尋找好的機會。”面對現實和未來，凱勒在重點考慮4個問題，一是誰最有可能替代圖書館？二是如何避免圖書館被中介化的局面？三是館員要具備哪些技能才能成功？四是如何組織團隊才能發揮更大作用？

建立適合的機構和運營機制

凱勒說在美國有GAFA(Google，Apple，Facebook，Amazon)，而在中國有BAFA(Baidu，Apple，Facebook，Amazon)，他們是將來最有可能替代圖書館的，那么圖書館該如何做呢？他首先做的就是資產的優化配置和組織機構的改造。

圖書館可以充分利用書商和出版商提供的服務，將采購、編目和IT工作交由專業公司去做，這樣一下就空出多個崗位。而對原來的工作人員可以進行再培訓，或直接轉入其他更需要人的崗位，這樣不但降低了人力成本，也提高了工作效率。比如以前館員自己做編目時，一本書從采購到上架最長需要9個月時間，最短也要6個星期。現在原始編目的工作量減少，館員可去做特藏、小學科或是找不到記錄的書籍的編目工作，將工作重心由數量變為質量。在凱勒看來，先進的技術必然要對工作程序和內容進行調整，與專業公司共享技術和工作流程是一種必然趨勢。同時，圖書館在特藏、搜索、珍本、善本、音樂、圖像、地圖、電子資源等方面也大膽擴充。

隨著信息技術的不斷發展，一個中心館加上若干個分館的傳統圖書館模式逐漸改變，主館和分館的概念已經變得很模糊，圖書館的布局和設置也會圍繞著學科進行。一般來說，資源共性強的館，比如文科館會是一個大型館，而理工科館則按專業來分布，比如地圖館放在地理系，化學館放在化學系。而且不同的學科館也會采取不同的設置形式，比如工程館完全電子化，沒有紙質文獻，也沒有服務工作人員；物理館只設一個讀者服務處，藏書非常少。這樣各個館的空間都不是很大，卻有利于教學工作的開展，方便師生及時、就近查找資料或是進行討論，營造一種良好的學術環境，也方便學科服務的跟進。

圖書館的服務價值如何體現

雅虎、谷歌、維基百科等專業公司的紛紛涌現，讓圖書館面臨著被中介化的局面。有人擔心大量的讀者被他們拉走，圖書館的地位和作用體現在哪里？

凱勒認為，學生用這些資源做論文沒有問題，但是他們會面臨兩個問題：一是要自己判斷這些資源的可靠性，二是教授是否允許他們引用這些資源。所以圖書館的優勢就體現出來了，圖書館的資源有質量保證，是可控和可靠的，學生要想論文拿高分，就要引用這些有聲譽的資源。而且圖書館收集的一些資料在網絡上無法找到或獲取，在眾多的出版物中讀者也需要在圖書館的導航下完成查找工作，即便對于有經驗的師生，要做跨學科研究也很需要這些導航服務。所以圖書館提供的是一種全方位、多視角的知識服務，那些看似十分基本的工作也有著重要作用，比如編目是對知識的組織、提煉和獲取；參考咨詢可幫助讀者理解困難的主題，讓知識得以流通和傳播；對各種資源(紙質、電子)進行保存，提供的不僅是物理空間，還是一個虛擬的課堂空間。同時，圖書館的服務也是多層次的，包括一般性咨詢、專業化服務和技術咨詢，尤其是專業化服務，可以避免圖書館被中介化的局面。

要想提供專業服務，學科館員首先要有堅深的專業知識，擁有某個學科的學位，了解教學主題，能與教授互動，這樣才可能在教師中建立可信度。教授的知識結構像井，深卻不廣；學科館員的知識結構像山，寬但并不深。當然也有的學科館員非常有能力，對知識了解得又深又廣。

其次要有服務意識。凱勒說他到世界各地無論去工作還是旅行，都會參觀當地的博物館和公共圖書館，看看他們是如何做服務的，以便用來改善圖書館的服務。在他看來，教授沒有動力去了解圖書館可以提供哪些服務，學科館員就要起到橋梁作用，在圖書館復雜的結構和教授之間建立起聯系。就像酒店服務生一樣，對自己所能提供的服務要非常熟悉，要告知客戶那些他可能需要卻并不了解的服務。

再者就是服務方式。要想提供卓越的服務就要處處為用戶著想。他舉了一個例子，一個研究美國文學的教授想要了解有關馬克·吐溫的資料，內容很多，比如馬克·吐溫是如何被介紹到中國的、由誰翻譯的、哪個出版社出版的、得到了什么樣的評價等，涉及歷史、地理、翻譯和文化等多個學科。以前館員可能就會給教授開一個清單，說你去找這些人吧，而每個人又會給他再列一個單子，說你去哪里找這些資料吧，這種“碎片式服務”很浪費人家的時間。所以他們會成立一個工作小組，里面有一個專門負責人去集合其他人的觀點。這是一種“服務臺模式”，就像一個賓館服務生站在服務臺前直接面對客戶，而他背后的墻上會掛著很多可以提供各種服務的鑰匙。圖書館員也要學會用這些“鑰匙”去構建教學所需要的資源包。因為沒有一個學科館員可以了解所有相關信息，必須要跨學科、跨領域合作解決問題。之所以采用工作小組的方式，是為了盡可能利用現有組織結構，提高工作效率，如果成立一個專業委員會則可能會有一些阻礙作用，而館員之間通過分工和資源的重新配置可為圖書館帶來更大的能量。

館員的素質與培訓

現代圖書館對館員的綜合素質提出了更高的要求，凱勒很支持在職教育和培訓。他們的培訓主要有三個層面，一是基本技能和工作態度的培訓；二是交互培訓，也就是讓有用戶服務經驗的人給沒有經驗的人培訓，因為管理能力是知識加經驗的結果，單純的管理培訓是不夠的；三是從外面聘請一些專業人員，如記者、培訓師等，由他們對館員進行培訓。

館員首先要具有較寬的知識面，所以對他們要進行跨學科培訓，如做目錄的要學點歷史知識，做歷史咨詢服務的也要學點目錄學，這樣有利于提高為讀者服務的水平，也可以加強部門之間的聯系和合作。現在圖書館的服務更多地要依靠團隊的力量，因為跨學科的研究越來越多，讀者的要求也越來越多，所以就必須進行跨學科培訓。館員要清楚需要聯絡哪些人，但是同時會有一個類似總參系統的部門負責協調和處理這些問題。當然，他們還要有溝通技巧、耐心、創造力和聰明的頭腦。

一般來說，職位不同，要求也不同，但有一點是共通的，就是對這份工作的熱愛和持續學習的能力，比如有一個生物醫學博士雖然沒有IT背景，但他很善于學習，所以去做了e-Science工作。此外還要有團隊合作精神，管理者要創造出一種環境讓大家彼此之間平等和相互尊重，當然，如果一個館員比較抗拒培訓工作，則會終止他的工作。而對于表現好的員工，會為他提供出去學習的機會，還會讓他擔任項目小組的組長，并為他提供更多的支持和服務。凱勒說，雖然目前他們圖書館的團隊規模很大，但是效率很高，館員參與度很高，合作也很好。

采訪后記：

在這次論壇上，凱勒做了兩場主題報告，回答了與會者的多個問題，并接受了本刊記者的獨家專訪。其間，他常用一些形象的比喻來深入淺出地表述自己的觀點，而且雖然大家的問題涉及圖書館建設的方方面面，但他總是能夠從容回答，并且有自己獨到的見解，讓人不得不佩服他的見識。以上是將這些內容進行整合提煉的結果，希望我們呈現的信息有閱讀價值。

(下期將刊登美國霍普金斯大學圖書館張甲老師和上海交通大學圖書館館長陳進的專訪，敬請關注！)