文化融合成就聯想并購

大約從2000年開始，“屋頂圖”成為柳傳志談論聯想管理經驗的必提詞匯，這個理論后來還出現在世界管理大會和哈佛商學院的課堂上。通俗易懂、形象生動是柳傳志演講的獨特風格，他喜歡用淺顯的比喻來解釋深刻的道理，“屋頂圖”就是其中典型。在他看來，企業管理分為兩個層次。

第一個層次是屋頂層面，聯想稱之為運作層面的管理，它與企業所在的行業直接相關。比如制造業，包括采購、研發、生產、銷售和服務這些主要環節，一家企業首先要做好的就是屋頂層面；第二個層次為基礎層面，它是企業管理中共性的部分，這一層的管理分為機制、體制和管理三要素，機制、體制最根本的是要保證企業有真正的主人。而聯想的管理三要素早已為人所共知—“建班子、定戰略、帶隊伍”，其中，“建班子”最為重要。

如果說柳傳志摸索提煉出來的“屋頂圖”是聯想國際化的理論基礎，那么楊元慶等年輕的高管團隊在激烈的市場競爭打拼中總結出來的“雙模式”，則是聯想國際化行之有效的實戰經驗。前者起到“基石”的作用，后者發揮“階梯”的功勞。

在聯想并購IBMPC業務之前，楊元慶已經在中國市場嫻熟運用“雙模式”戰略打敗了戴爾，這也為聯想進軍國際市場明確了拓展思路。

所謂“雙模式”，即關系型模式與交易型模式。關系型模式針對的是企業、教育、政府等大客戶。客戶的購買行為是經常性的，一般對產品有獨特的要求，要求廠商與客戶有長期的關系。關系型模式的前端需要銷售團隊拜訪客戶，保持并發展關系。重要的是銷售拉動而不是市場營銷的推動。后端的供應鏈是小批量按需生產，極少或零庫存。交易型模式針對的是消費、中小企業等小客戶。客戶的購買行為是一次性的，一般對產品沒有獨特的要求，廠商與客戶只是一次性的交易關系。交易型模式的前端要求有渠道或者電話銷售與網上銷售。重要的是市場營銷推動而不是銷售拉動。后端的供應鏈是大批量生產，需要有一定的庫存。

到2011年，隨著業務的發展，同時也為應對行業出現的變局，聯想對其“雙拳”戰略做了升級調整，其核心思想為：保持中國業務的強勁增長和良好的贏利水平，使新興市場和移動互聯成為新的增長引擎，成熟市場成為利潤引擎，推動公司獲得全面、均衡的增長。

聯想得以在全球成熟市場和新興市場左右逢源、如魚得水，“雙模式”和“雙拳”戰略功不可沒。楊元慶在多個不同的場合曾經說過：“一個大雜燴的公司不可能成為一個偉大的公司，聯想在中國成功的文化基礎和業務模式基礎是聯想未來的根。”

聯想并購IBMPC業務以后，東西方文化的沖突和矛盾、激蕩和碰撞勢必撲面而來。但聯想并沒有強制性地用一種文化替代另一種文化或者偏重某種文化，這就為融合提供了先決條件。在融合過程中，聯想提出“坦誠、尊重、妥協”的六字方針，并且將IBM講究創新、尊重員工、服務客戶、追求卓越等因素吸收進來。

另外，聯想為樹立統一的價值觀，放棄部分中國特色的企業家習性，倡導職業化和職業精神。關于聯想文化融合比較有說服力的例子發生在2006年6月，聯想啟動“文化雞尾酒”活動，在聯想內部討論提高中國團隊的國際化能力、加強同國際同事溝通等方面的問題，這項活動一直延續至今，并發展為多形式、多領域的討論與溝通，許多聯想老員工的工作心態和方式都發生了很大的轉變。

并購之后，在第一任CEO史蒂夫·沃德（SteveWard）離職、第二任CEO威廉·阿梅里奧（WilliamAmelio）接替之后，聯想將自身的文化與IBM文化、戴爾文化三者合一，融合成“贏文化”，所有人都為聯想的國際化成功積極行動，樂于溝通和分享。楊元慶說：“這就是我們的源泉，也是我們對未來的信心所在。”2009年楊元慶重回CEO的位置之后，聯想重新追尋“根文化”，以“4P文化”為指導，提倡“說到做到，盡心盡力”。