人力資源管理專業化“專業”了嗎

●于米

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

一、“專業化”帶來的問題

近年來，隨著西方人力資源管理理論與工具的盛行，我國企業也掀起了學習先進管理理念與技術的熱潮。先進的西方管理思想有利于我國企業學習和借鑒，但是人們看到，企業對專業化理念和技術的學習取得的實效并不顯著，員工的理解和應用尚不充分，在面臨管理難題時專業化工具起到的作用十分微弱，總言人力資源管理專業化工具與技術似乎與企業本身并不“兼容”（陳黎明，2000）。因此，對人力資源管理專業化亟待反思。目前企業的人力資源管理專業化主要存在以下問題：

1.戰略觀念未轉化。在企業實施人力資源管理專業化的一個主要問題是觀念接受與轉換的問題。對于人力資源管理者來說，盲目追求先進的專業化工具而忽略企業實際和企業戰略目標的觀念亟待轉變。部分職工不能正確認識人力資源管理專業化這一新型的管理體制，也給推行人力資源管理專業化帶來一定的阻礙。而企業對專業化業務與工具的宣傳和動員不足，令員工面對專業工具而不知所措。

2.體系不配套。企業實施人力資源管理專業化的一個主要目的通常是“提高工作效率，降低人力資源管理成本”，也就是“減人增效”。這就需要企業引入與人力資源管理專業化相適應的配套制度，如薪酬制度、評先制度和技能評級制度等一系列的激勵機制，來調動員工的工作積極性，以達到人力資源管理專業化的工作目標。然而目前許多企業在引進專業化人力資源管理工具時，如平衡計分卡、360度績效考核等，只是片面關注工具和技術本身，而忽略了其他聯動制度或職能的配合以及兼容程度。

3.不經培訓就上崗。企業所實施的人力資源管理專業化改革的關鍵，就是達到“專業精益求精”的工作目標。然而，大部分企業在以往的工作環境中養成了一些工作“習慣”，與上述要求相差甚遠。企業應對員工進行專業化理念、技術、工具等專門培訓，針對不同專業組的職責、業務范圍，由公司相關職能部室根據不同崗位設計出培訓內容、培訓大綱以及培訓教材，促進員工的專業化技能素質的提高。而目前企業既缺少對在職員工的素質摸底，又未能提供崗位自學、集中培訓、社會教育等專業化學習模式。因此多數員工，尤其是人力資源管理者本身，不能完全理解專業化工具的本質含義與內容，費時費力卻成效甚微。

4.專業化績效不考核。實施專業化工具卻不對其績效進行考核，使得企業無從判斷專業化工具帶來的好處。績效考核標準可分為業績考核和素質考評，對人力資源管理專業化的績效考核，要從專業組工作考核細則，從工作質量、紀律性、協作性、積極性、責任性，以及對關鍵指標的控制和關鍵事件的處理的記錄入手，建立與之相適應的績效考核體系。根據考核客體、考核目的，量化每項考核指標。

5.業務流程不優化。單純實施專業化管理工具，而不對其他業務流程進行優化，是阻礙專業化管理發揮實效的另一個重要阻礙。人力資源管理專業化應與企業其他業務體系進行聯動，形成動態系統，否則便難以使整個企業進入專業化的運行系統中。實施企業人力資源管理專業化，需要按照新的管理模式、工作標準，設計出新的業務流程和工作傳遞程序，改變過去全面負責的工作標準和工作流程，體現出專業特點和團隊職責，讓員工有“章”可循，指導、規范員工人力資源管理專業化的工作行為。企業應對工作業務流程進行優化和調整，按照“方便、規范、簡潔、實用”的原則，對工作流程進行重新整理，方便員工的工作操作和客戶監督，達到人力資源管理專業化的工作要求（儲小平，2004）。

二、企業人力資源管理專業化面臨挑戰

1.戰略性思維的挑戰。人力資源管理者應當具備戰略思維，結合企業所處環境、條件、行業特點、企業戰略有針對性地實施專業化管理。戰略性人力資源管理，是指為了實現組織的戰略目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。它是企業戰略不可或缺的有機組成部分，包括了企業通過人來達到組織目標的各個方面。人力資本是獲取競爭優勢的主要來源，戰略也需要人來執行，最高管理層在開發戰略時必須認真考慮人的因素。

戰略性人力資源管理的目的是依靠核心人力資源以建立競爭優勢，從而實現組織的戰略目標。當今人力資源管理出現了許多新的特點。比如全球化的發展所帶來的國際競爭的日益加劇和相互依存程度提高的二律背反現象，信息通訊技術的迅速發展和普及引起的組織變革和人際交往的變化，更加突出的企業安全問題和對管理的不確定性的重新思考，以及企業管理和人力資源管理過程中面臨的許多具體問題和困惑，都是關乎企業與員工的生存與發展的重要課題，必須具備戰略性思維才能應對。國際管理學家們普遍認為，現在的管理和人力資源管理，已經進入了全球化和知識化的管理新階段。在這個階段，持續成長成為管理的目標，知識管理成為管理的主題，人力資源成為管理的核心，國際化視野和本土化思維必須相結合，戰略性思維能力正迅速成為最重要的管理技能。

2.系統性知識的挑戰。人力資源管理需要系統性知識，近年來國內外關于人力資源管理者勝任特征模型的研究值得參考。比如美國人力資源管理協會（IPMA）提出的有關人力資源管理者的勝任特征模型，就將優秀的人力資源管理者的主要職責以四種角色類型來表示：一是人事管理專家角色，其職能是熟悉機構或企業的人事管理程序，了解政府有關法規政策。該角色對應一種勝任特征要求。二是業務伙伴角色，其職能是熟悉業務，參與制定業務計劃、處理問題，并保證業務計劃得到有效執行。該角色對應12種勝任特征要求。三是領導者角色，其職能是發揮影響力，協調平衡組織、部門對員工職責和貢獻的要求與員工對薪酬福利的需求之間的關系。該角色對應8種勝任特征要求。四是變革推動者角色，其職能是協助組織、部門管理層有效地計劃和應對變革,并在人員培訓和專業配備上為變革提供有力的協助。

值得注意的是，不同層級人力資源管理崗位的要求是不同的，深層次的勝任特征指標也不可能完全適合用書面測驗的形式測試出來。此外，對于具體的學科知識的要求，也因人而異，基礎性的要求也許可以包括大學人力資源管理專業所開設的所有必修課程，如管理學原理、戰略管理、人力資源管理、勞動經濟學、組織行為學、工作分析和工作評價、國際人力資源管理、組織文化與變革、統計和調查、研究方法、計算機、寫作、外語，以及人力資源規劃、招聘與配置、績效考核與管理、薪酬與福利管理、員工培訓、職業生涯發展、勞動法規與勞動關系、工作安全與健康管理等等。但是所有這些理論知識與操作技能，都必須與打造前述人力資源管理者的勝任特征模型相聯系。

3.實踐性能力的挑戰。隨著經濟全球化的發展和中國加入WTO，管理國際化已經成為許多學者和企業領導人的流行用語。但是，不能誤認為只要國際化了也就專業化了。例如以下的幾個觀點：第一，認為只要引進了國際管理模式 （包括制度、程序、方法、技術等）就是管理國際化了。很多企業以IBM、沃爾瑪、GE等世界頂級企業為藍本，全面學習并引進國際先進管理模式；很多企業忙于高價聘請外國管理咨詢公司做診斷，今天進行流程再造，明天出臺全面質量管理，以為這樣一來企業的管理就是國際化的；第二，認為管理的國際化不是管理模式的國際化，而是人的國際化。該觀點認為員工的創新是企業最有價值的資產；把人變成企業有價值的資產，使人成為創新的資源；管理的本質不在于控制員工的行為，而在于給員工提供創新的空間；第三，熱衷于對美國企業管理模式的模仿。于是中國的管理學界熱衷于推銷美國的管理學著作和案例，生吞活剝美國式跨國企業管理的經驗和做法，快速地引進美國式的MBA制度和方法，以致出現了美國管理理論與中國式管理實踐相互吸引又相互摩擦和排斥的現象（李前兵，2005）。

這就向人力資源管理者提出了一個嚴峻的挑戰，那就是如何將各種理論、模式與中國的管理實踐結合起來。說管理模式并不存在一種國際標準模式，相反國際上流行的管理模式數不勝數，而且每天都在變化。采用了一個先進國家或企業的某種管理模式只是一種手段，并不說明其管理就是國際化的。若把管理國際化定義為人的國際化，完全擺脫了對先進管理模式和制度的引進借鑒，也容易走向另一個極端，走入一種過于靈活和抽象的境地。其實，管理的國際化與其說是一種管理模式的引進和消化，或是一種文化的開放和融合即人的國際化，毋寧說是一個管理的不斷整合提升與動態的進化過程。

4.職業化規范的挑戰。我國人事管理“理論”的發展堪稱古老，其實不成系統，尚不成熟。傳統的人事管理歷來以政治管理為中心，重視對官員的管理，相對而言，并不重視對“人”的管理，特別是經濟領域“人”的管理。在傳統的人事管理向人力資源管理轉變之后，人事管理的思維方式、觀念、方法仍然對人力資源管理有著不小的影響，亟需補上規范化這一課。只有規范化管理，才能更好地理解并操作專業化管理工具。改革開放以來，我國的人力資源管理水平的提高還是很初步的。無論從管理機制上，還是從管理文化上，特別是在人力資源管理者的職業規范化方面，都迫切需要全面的、系統的革新。筆者以為，目前我國的管理特別是人力資源管理正處于一個急劇整合與提升的進化過程之中。

三、建立專業化的人力資源管理體系

面臨上述挑戰，如何真正建立起專業化的人力資源管理體系？筆者認為，應當從以下幾個方面進行思考：

1.人才專業化。大量調查顯示，許多企業的高層領導并非不重視人才，他們知道人是企業的主體，企業管理的根本是對人的管理，但在操作上找不到切實可行的方法。有時因為操之過急，不做認真調研，沒有一套適合本企業的方法，只是簡單模仿其他企業的模式，因而達不到真正的效果，反而產生不好的負面影響。企業要建立規范的人力資源管理體系，必須結合自身實際。從以往的經驗看，從局部入手循序漸進開展工作是比較好的操作方法。可挑選關鍵崗位的管理干部，參加相關機構的專業化培訓，首先提升人力資源部工作人員的專業素質和能力，通過關鍵崗位的工作人員帶動內部員工思想觀念的逐步改變，并在工作中進行嘗試，在局部工作中適當應用專業方法。例如招聘工作，許多企業沒有人才發展規劃，往往是急需用人時匆匆組織招聘。這顯然不是專業化的人力資源部門的工作模式，因為建設人力資源管理體系是一個系統工程，不是短期內能夠做好的。企業應該在面試的過程中適當增加專業化的內容，比如面試工作按規范的流程進行，組織一些人才測評考試，更為詳盡地了解應聘者的全方位狀況等，這雖然還不是系統地、全方位地規范化改革，但比較實用和具有可操作性，其他非人事部門的管理人員也容易配合。

2.觀念專業化。企業人力資源管理首先要創新觀念，不僅是人力資源部門，更重要的是領導要樹立創新觀念，只有不斷創新，才能建立起一個充滿生機與活力的人力資源管理機制，從而為企業創造一個良好的契機。如何將企業決策者或高層管理者的人力資源管理思想和理念予以歸納總結，并通過專業化方式予以實現，是人力資源管理專業化的基礎，讓人力資源管理發揮其應發揮的職能。一個企業好比一個家庭，企業的高層領導就是家長，員工就是家庭成員。明智的和遠見卓識的領導傳播思想，并能將言談轉變成行動。從美國成功企業來看，它精華的核心是企業總裁是人力資源的中堅。因此要改變一個企業的觀念，自然要從企業的領導做起。要使企業領導真正認識到，在當今知識經濟時代，人力資源在企業價值鏈中的核心地位，一個充滿生機與活力的人力資源管理機制，從而為企業創造一個良好契機。只有建立起完善、規范的人才引進、培養和激勵機制，才能真正形成自身獨特的核心競爭力，為企業永續發展奠定穩固的基礎。

3.體系專業化。在知識經濟時代，網絡信息技術的發展加速了全球經濟一體化的進程，專業化分工越來越細，人力資源管理者必須根據企業所處的行業特點和發展規模，具體問題具體分析，結合經濟承受能力，在實踐中選擇最佳的咨詢顧問，搭建企業與咨詢公司之間的有機橋梁，是人力資源管理專業化的重要途徑（鄭文哲，2006）。

企業變革是大勢所趨，但變革的主導力量并不僅僅是咨詢顧問，而是企業自身的全體員工，必須內外結合，密切協作，有效推進企業HRM體系的建設工作。首先要進行企業全方位調研，其次要制定切實可行的操作方案。一般而言，專業化的人力資源管理體系應包括以下九大系統內容：人力資源戰略規劃系統、工作分析與崗位評估系統、人才甄選與招聘系統、人才培養與開發系統、薪酬與福利管理系統、績效管理與評估系統、員工發展與激勵系統、員工資訊檔案管理系統和員工關系與合同管理系統。大量市場調研的結果顯示，相當多的企業目前還沒有建立專業化的HRM體系，其人力資源管理工作尚處于初級階段。作為一個企業的領導者，如果能認清形勢，把握大局，比競爭對手更快一步去加強自身企業的管理改善，加強專業化的人力資源管理體系建設，這對于建立良好的人才激勵機制，提升企業核心競爭力無疑是明智之舉。企業能夠及時把握企業發展轉型的脈搏，引入現代管理理念，建立一個適應市場經濟的專業化的HRM體系，利用企業現有的HIS（企業信息系統）有效地推動企業E-HRM建設，促進人力資源管理者的角色從具體事務型向戰略伙伴型轉變。

處于社會政治、經濟與文化都發生激烈變革時期的企業，在激烈的市場競爭中，最關鍵和最根本的是人才的競爭，只有牢固樹立人力資源是第一資源，是最寶貴資源的觀念，從思想上和行動上重視人力資源管理體系建設，企業人才能增強核心競爭力，從而使企業不斷做強做大，實現企業的可持續發展和員工的同步發展（夏鳳，2008）。總之，人力資源管理應當適度進行專業化，而切忌過度專業化。人力資源管理的本質職能應嵌入企業發展環境和階段，有針對性、實效性地進行專業化管理。企業的人力資源管理部門的專業化應體現在致力于成為具有企業戰略思維，對企業實際充分把握基礎上的組織、控制、協調管理能力的“全科醫生”，成為連接外部專業咨詢機構、內部職能部門之間的重要紐帶。

1.Charles W.Hofer.The Transition to Professional Management:Mission Impossible? [J].American Journal of Small Businesses,1984,(6).

2.Louis B.Barnes.Transferring Power in the Family Business[J].Harvard Business Review,1976.

3.陳黎明：《管理制度》，石油工業出版社，2000年版。

4.儲小平、王宣喻：《家族企業的成長與社會資本的融合》，經濟科學出版社，2004年版。

5.李前兵、馬一德：《家族企業管理專業化的方法與案例》，中國人事出版社，2005年版。

6.夏鳳：《家族制企業管理專業化的測評體系》，載《統計與決策》，2008年第9期。

7.鄭文哲、夏鳳：《家族制企業管理專業化路徑探析:以家族成員為例》，載《人大復印資料(鄉鎮企業、民營經濟)》，2006年第4期。

8.鄭文哲、夏鳳：《三環模式下的家族制企業管理專業化路徑》，載《經濟經緯》，2006 年。