高校教師人力資源績(jī)效溝通管理模式研究

● 張眾寬

高校教師隊(duì)伍的管理是高等院校發(fā)展的重要舉措。現(xiàn)階段許多高校在管理方面差強(qiáng)人意，教師團(tuán)隊(duì)的發(fā)展沒有達(dá)到設(shè)想的目標(biāo)。實(shí)際上，高校教師的工作環(huán)境并不像世人所描述的那樣輕松自在，大多數(shù)教師覺得自己面臨著教學(xué)任務(wù)重、科研學(xué)術(shù)壓力大、職稱晉升任務(wù)艱巨的大環(huán)境。與此同時(shí)，學(xué)校的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不同，與教師間的溝通不到位嚴(yán)重影響高校教師隊(duì)伍的管理工作。本文從績(jī)效溝通這一視角出發(fā)，通過(guò)現(xiàn)有文獻(xiàn)的梳理和歸納，結(jié)合相關(guān)的人力資源管理理論，提出相關(guān)的對(duì)策建議。

一、績(jī)效溝通及其作用

人力資源管理理論針對(duì)一線員工的績(jī)效溝通有兩個(gè)層級(jí)：一是戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通，是指在組織戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)向組織員工傳達(dá)以及員工理解方面的溝通；二是員工所做出的成績(jī)與組織期望的目標(biāo)之間存在的差距間的溝通，具體是指管理者與員工針對(duì)工作過(guò)程當(dāng)中出現(xiàn)的問題、遇到的障礙、差距出現(xiàn)的原因、目標(biāo)的適當(dāng)性等問題進(jìn)行的溝通，是一個(gè)互換角度互換意見的過(guò)程。績(jī)效溝通貫穿于人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是績(jī)效管理板塊。績(jī)效溝通的有效實(shí)施有利于人力資源管理工作的順利完成，進(jìn)而有助于組織的整體發(fā)展。

績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的系統(tǒng)：“績(jī)效計(jì)劃—績(jī)效實(shí)施—績(jī)效評(píng)價(jià)—績(jī)效反饋—績(jī)效計(jì)劃”，在這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中各個(gè)環(huán)節(jié)之間互為前提同時(shí)又互為結(jié)果。而績(jī)效溝通恰恰是各個(gè)環(huán)節(jié)的“潤(rùn)滑劑”，貫穿于績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理的靈魂與核心。績(jī)效溝通為績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的順利實(shí)施發(fā)揮著不可或缺的作用，具體表現(xiàn)在以下方面。

績(jī)效計(jì)劃階段：績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起步階段，企業(yè)績(jī)效計(jì)劃的制定是要在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下細(xì)化企業(yè)目標(biāo)，把明確的企業(yè)績(jī)效目標(biāo)傳達(dá)給員工。因此，恰到好處的績(jī)效計(jì)劃不是高層領(lǐng)導(dǎo)者一方獨(dú)斷專行，而是通過(guò)管理人員與企業(yè)員工互相交流的結(jié)果，只有這樣才能保證績(jī)效計(jì)劃的可行性。如果在績(jī)效溝通當(dāng)中員工感受到了企業(yè)對(duì)其重視程度，使其在組織中有發(fā)言權(quán)，進(jìn)而會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。

績(jī)效實(shí)施階段：績(jī)效實(shí)施階段是績(jī)效目標(biāo)被付諸實(shí)施或被實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，在這一過(guò)程當(dāng)中肯定會(huì)遇到一些預(yù)料之外的問題和障礙。此時(shí)就需要員工與管理者及時(shí)溝通、協(xié)商，找出問題所在，提出切實(shí)可行的對(duì)策以便順利完成績(jī)效目標(biāo)。

績(jī)效評(píng)價(jià)階段：績(jī)效評(píng)價(jià)階段就是績(jī)效考核階段，檢驗(yàn)績(jī)效結(jié)果與績(jī)效目標(biāo)是否對(duì)等的階段，而員工成績(jī)的檢驗(yàn)關(guān)系到員工的切身利益。因此，要制定公平的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)把績(jī)效考評(píng)的結(jié)果以書面的形式告知員工。在這一階段，管理者要與員工有充分的溝通，讓員工參與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定，以保證考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的公平性與可行性。

績(jī)效反饋階段：績(jī)效反饋是績(jī)效管理的最后一個(gè)階段，也是績(jī)效管理的新的開始。通過(guò)績(jī)效溝通，一方面管理者把對(duì)員工的評(píng)價(jià)和期望傳達(dá)給員工個(gè)人，使得員工明確自己的差距以及自身的重要性，進(jìn)而在以后的工作當(dāng)中不斷的提高自己；另一方面員工把自己工作當(dāng)中的體會(huì)以及要求反饋給管理者，使得管理者不斷加強(qiáng)自身的激勵(lì)和輔導(dǎo)作用，進(jìn)而推動(dòng)組織整體協(xié)調(diào)向前發(fā)展。

二、高校教師績(jī)效溝通存在的問題

1.溝通認(rèn)知滯后。高校教師工作比較自由，除了正常的教授課程之外，工作時(shí)間由自己支配，可以做科研，也有做多校的兼職老師、客座教授之類的。因此，對(duì)教師的管理不像中小學(xué)教師管理那么嚴(yán)格，這在客觀上減少了相應(yīng)的溝通機(jī)會(huì)。教師在意識(shí)當(dāng)中也沒有形成一種溝通的必要性，反而形成了一種機(jī)械思維，覺得有沒有溝通結(jié)果是一樣的，所有的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)判結(jié)果只是一個(gè)形式而已。

2.溝通主體缺位。對(duì)高校教師的績(jī)效管理主要靠院系的領(lǐng)導(dǎo)和人事部門負(fù)責(zé)。在我國(guó)大多數(shù)高校當(dāng)中，各院系在管理過(guò)程當(dāng)中僅僅把績(jī)效考核作為一個(gè)教師成績(jī)、貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以此來(lái)確定教師的報(bào)酬、獎(jiǎng)金、職稱的晉升等。從本質(zhì)上來(lái)講，是完成既定的任務(wù)目標(biāo)，從而不與教師個(gè)體溝通，沒有考慮教師個(gè)體的完成能力以及自身的特長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)（如某些老師擅長(zhǎng)講授課程、某些老師擅長(zhǎng)科研）。這使得高校教師任務(wù)過(guò)重、壓力增大，最終不利于教師隊(duì)伍的整體發(fā)展，不利于學(xué)校的整體發(fā)展。

3.溝通制度脫節(jié)。高校教師管理過(guò)程中由于認(rèn)知滯后、溝通的缺失等原因造成管理制度的脫節(jié)，涉及到溝通制度的脫節(jié)。完善的績(jī)效溝通猶如完善的績(jī)效環(huán)節(jié)，需要有制度作保障以確保其有一定的執(zhí)行環(huán)境。現(xiàn)階段各大高校明顯缺乏相應(yīng)的績(jī)效溝通制度，現(xiàn)有的績(jī)效溝通也只是績(jī)效目標(biāo)的傳達(dá)、績(jī)效目標(biāo)的完成情況，并沒有覆蓋績(jī)效管理的全過(guò)程。長(zhǎng)此以往，高校教師對(duì)溝通默然對(duì)待，很容易出現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)、教師成績(jī)之間不對(duì)稱的結(jié)果。

4.溝通力度薄弱。目前國(guó)內(nèi)許多高等學(xué)校年度考核只是一種教學(xué)任務(wù)的一部分，是為了使得教學(xué)工作的完整而已，沒有實(shí)質(zhì)性的目的。同時(shí)，在評(píng)估做出之后，對(duì)教師的觸動(dòng)很小，對(duì)以后的工作沒什么影響，教師也不會(huì)意識(shí)到與績(jī)效目標(biāo)的差距，因此也不會(huì)有改進(jìn)的想法和意圖。

三、高校教師績(jī)效溝通的對(duì)策與措施

1.營(yíng)造溝通環(huán)境。績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程，在每一環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用，績(jī)效溝通的存在影響著員工的工作熱情和態(tài)度。要使得高校教師管理真正發(fā)揮作用，高校內(nèi)部要自上而下從認(rèn)識(shí)上重視溝通，從大環(huán)境上為溝通營(yíng)造一個(gè)和諧的氛圍。首先，要從領(lǐng)導(dǎo)層做起。領(lǐng)導(dǎo)者是學(xué)校的把舵人，只有領(lǐng)導(dǎo)從自身做起，把績(jī)效溝通重視起來(lái)才能為高校教師的績(jī)效溝通帶好頭樹立好榜樣。其次，績(jī)效考核部門（各院系領(lǐng)導(dǎo)、人事部門）同樣要有溝通的責(zé)任意識(shí)，做好高校教師的直接溝通對(duì)象，做好學(xué)校與教師之間的橋梁。第三，教師層面。高校教師是高校教師管理的主體對(duì)象，是溝通的另一方主體，要從認(rèn)識(shí)上重視溝通，把自己在教學(xué)科研中遇到的問題反映出來(lái)、把自己的要求講出來(lái)，使得高校的教學(xué)、科研目標(biāo)更加科學(xué)、合理，以此來(lái)構(gòu)建高校有序溝通的大環(huán)境。

2.界定溝通主體。正如企業(yè)之中績(jī)效管理中隱含的績(jī)效溝通一樣，明確了溝通主體才能奠定從上到下、從下到上溝通的基礎(chǔ)，才能找準(zhǔn)溝通的目標(biāo)，不會(huì)使得績(jī)效溝通僅存在于員工的意識(shí)當(dāng)中。高校教師管理中，溝通主體應(yīng)該界定在各院系領(lǐng)導(dǎo)和教師這兩者身上。一方面，各院系領(lǐng)導(dǎo)是教師的直接領(lǐng)導(dǎo)人，也是教學(xué)目標(biāo)和任務(wù)的直接分配人，是高校這個(gè)組織當(dāng)中與教師進(jìn)行績(jī)效溝通的一線人員。另一方面，教師是績(jī)效實(shí)施的直接負(fù)責(zé)人，績(jī)效實(shí)施的最終結(jié)果是要通過(guò)績(jī)效考核反饋給學(xué)校和教師個(gè)體，是績(jī)效考核或績(jī)效反饋的主體，在對(duì)比任務(wù)目標(biāo)與結(jié)果的過(guò)程中要找出差距，給出解釋的一方，因此教師要明確自身在績(jī)效溝通中的主體地位。

3.明確溝通制度。制度是確保一項(xiàng)政策順利實(shí)施的操作指南和保障，因此在高校教師溝通這件事情上同樣要有明確制度的存在。同時(shí)，為了制度的完善和可操作性，本文依據(jù)績(jī)效考核的四個(gè)階段來(lái)具體構(gòu)建高校績(jī)效溝通制度。

績(jī)效計(jì)劃階段是明確組織績(jī)效目標(biāo)的階段。高校教師教學(xué)目標(biāo)要通過(guò)學(xué)院負(fù)責(zé)人、教學(xué)部負(fù)責(zé)人與教師共同協(xié)商溝通制定，在溝通的過(guò)程中學(xué)院負(fù)責(zé)人要學(xué)校的大目標(biāo)清楚的傳達(dá)給各位代課教師，結(jié)合學(xué)院的人力、物力、財(cái)力等資源提出本學(xué)院的發(fā)展規(guī)劃，代課教師要依據(jù)自身的專業(yè)性特點(diǎn)，提出相應(yīng)的建議，爭(zhēng)取制定一個(gè)切實(shí)可行的績(jī)效目標(biāo)。

績(jī)效實(shí)施階段是完成績(jī)效目標(biāo)的階段。在這一階段當(dāng)中，教師要按照績(jī)效目標(biāo)開展工作，并把工作中遇到的問題及時(shí)的反饋給領(lǐng)導(dǎo)，院系領(lǐng)導(dǎo)要做好及時(shí)的輔導(dǎo)和幫助。具體措施：確定學(xué)院每周教學(xué)例會(huì)，在例會(huì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)上級(jí)精神和文件，教師匯報(bào)一周的工作情況，提出工作當(dāng)中遇到問題，通過(guò)溝通協(xié)商找到解決之策；開展學(xué)術(shù)研討例會(huì)，關(guān)注學(xué)術(shù)動(dòng)態(tài)，提升學(xué)術(shù)能力；確立溝通應(yīng)急措施，遇到突發(fā)事件或緊急事件要及時(shí)溝通反饋，確保溝通效用最大化；做好特殊溝通事項(xiàng)的記錄，為以后同類事情作參考，也作為鼓勵(lì)教師的依據(jù)。

績(jī)效評(píng)估階段是對(duì)比績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效結(jié)果的階段。在這一階段當(dāng)中學(xué)校要依據(jù)學(xué)科的特殊性有針對(duì)性的制定合格的評(píng)估保準(zhǔn)檢驗(yàn)高校教師教學(xué)任務(wù)、科研學(xué)術(shù)的完成情況，保證各學(xué)科教師被公平的對(duì)待。通過(guò)評(píng)估的結(jié)果學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)可以很直觀的看到教師工作的成績(jī)，以期作為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)工作，同時(shí)找出工作中的差距，以期為新的教學(xué)計(jì)劃的制定做參考。

績(jī)效反饋階段。在這一階段當(dāng)中，學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)要把教師評(píng)估的結(jié)果反饋給教師個(gè)人，讓教師清楚自身的工作結(jié)果。一方面，教師自己很清楚在工作中面臨的環(huán)境，能具體的分析出差距的原因，另一方面，領(lǐng)導(dǎo)給了教師說(shuō)話的機(jī)會(huì)，使得教師更有歸屬感。在明確差距的基礎(chǔ)上，結(jié)合過(guò)往的溝通記錄找準(zhǔn)原因，共同為解決方案建言獻(xiàn)策，為績(jī)效新計(jì)劃的制定提供一些借鑒。

4.加大溝通力度。高校教師管理中的溝通多流于形式，缺乏實(shí)質(zhì)性意義，對(duì)溝通雙方難以形成影響。因此，要加大溝通的力度，讓溝通發(fā)揮應(yīng)有的作用。加大溝通力度的具體操作方法有如下兩個(gè)方面：

（1）正式溝通。正式溝通一般包括三種形式：一是書面報(bào)告溝通。院系領(lǐng)導(dǎo)把績(jī)效目標(biāo)（教學(xué)任務(wù)、科研學(xué)術(shù)任務(wù)）以書面文字的形式確定下來(lái)，在制定書面計(jì)劃的過(guò)程中，教師要依據(jù)自身的實(shí)際情況做出書面的匯報(bào)使得計(jì)劃制定有教師的參與，同時(shí)，教師要把自己的工作情況定期做書面的匯報(bào)，以便為上級(jí)的考核工作做依據(jù)；二是面談。院系領(lǐng)導(dǎo)要重視學(xué)院的每一位教師員工，在引進(jìn)教師之初要與教師進(jìn)行一次有針對(duì)性的面談、在評(píng)估結(jié)果之后能與教師面談?wù)也罹嗾页雎坊蛘咭信c教師面談的環(huán)境，使得教師在面談過(guò)程中有自我的主動(dòng)性。面談很容易增進(jìn)上級(jí)與下級(jí)之間的交流，能準(zhǔn)確的領(lǐng)悟到雙方的意愿，同時(shí)也使得教師有一種歸屬感；三是會(huì)議。在會(huì)議當(dāng)中，教師之間有一個(gè)互相了解，也能夠了解到院系的整體績(jī)效目標(biāo)以及績(jī)效完成情況，同時(shí)能夠?yàn)閷W(xué)院的整體目標(biāo)建言獻(xiàn)策，為院校的整體發(fā)展貢獻(xiàn)一份力量。

（2）非正式溝通。非正式溝通是相對(duì)于正式溝通提出來(lái)的，其溝通時(shí)間比較自由、形式相對(duì)簡(jiǎn)單、溝通方式較為多樣、地點(diǎn)也比較靈活等。在高校教師績(jī)效溝通當(dāng)中同樣可以采用，比如郵件聯(lián)系、上級(jí)的隨時(shí)走訪、各教師間互相聽課學(xué)習(xí)等。這種溝通時(shí)效性優(yōu)勢(shì)很強(qiáng)，尤其是面對(duì)一些突發(fā)事件時(shí)能夠使得事件及時(shí)得到控制，及時(shí)解決問題，確保教師工作的順利完成。

總之，高校教師管理如同企業(yè)當(dāng)中員工管理一樣，教學(xué)目標(biāo)、科研任務(wù)等要求要與教師進(jìn)行充分的溝通，并且有明確的溝通內(nèi)容、溝通方法，使得高校教師績(jī)效溝通工作很好地服務(wù)于高校教師的管理工作。

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