不同勞資關系模式下工資集體協商類型選擇：基于廣東的個案分析*

● 楊正喜 李 敏

■責編 王 晶 Tel:010-88383907 E-mail：wjtg17@163.com

一、問題的提出

2010年5月，廣東南海本田發生停工事件，直指勞資關系核心問題——工資。與以往不同的是，工人的訴求并非拒付工資而產生的權利爭議，而是爭取工資增長的利益爭議。受其影響，廣東各地爆發了100多起停工事件，90%以上的企業停工原因都是因為員工對工資水平不滿。由此，工資集體協商再次成為社會關注的熱點問題，甚至連中央政府也明確提出要提高勞動報酬在初次分配中的比重，推動企業建立工資集體協商。

從我國開始推行集體協商制度以來，就引起國外 學者 的關 注 （趙 煒 ，2010）。Malcolm Warner,Simon Clarke和Chang-Hee Lee等認為，勞動法所描繪的集體談判這一概念只是對發達市場經濟國家集體談判某些特征的反映，與西方和日本實踐相去甚遠，它們在談判級別、談判代表和參與者、性質、存在理由、范圍、審查單位、爭議解決方式等均有區別。中國簽訂集體合同的大多是國有企業，而且還是大中型企業，而被視為集體談判倡導者外資企業的集體談判并沒給人什么印象。在那些有企業工會組織的外資企業中，低于10%的簽訂集體合同，沒有企業工會的基本沒有簽訂集體合同，這些有限的成就遠低于全總提出的全國30%的目標。我們必須承認非國有部門有限范圍的工會組織，尤其是港澳臺企業、鄉鎮企業和私營企業（Malcolm Warner and Ng Sek-Hong，1999）。 由于集體協商是政府自上而下推動，集體協商中無論是勞方還是資方還難以自由代表各方利益，工資、雇用諸多問題的決定仍受制于政府指導方針，集體協商制度引入是地方黨政部門主導的產物，而非對下層主動權的回應，是一個官僚化的過程（Simon Clarke,Chang-Hee Lee and Qi Li，2004）。國內學者也從各方面對工資協商問題進行了研究，包括制度架構、適用條件、道路選擇等相關議題 （馮同慶，2010；常凱，2005；程延園，2004；謝玉華，2010）。

無疑，相關研究對我們了解中國現實情形以及工資集體協商的推進等極具價值。但我們想厘清一個問題，為何我國工資集體協商多年，其運作總是自上而下推進，缺少實質性意義。勞（工會）、資、政三方是否形成協商的共識，或者說協商動力在哪，尤其對于資方而言。我們認為，資方工資協商類型往往與其勞資關系模式及管理方戰略選擇密切相關，所謂工資集體協商從一定意義上講仍是管理方沖突管理方式戰略選擇之一。一方面，管理方為迎合國家勞工政策需要去推進工資集體協商，表現為形式型的工資集體協商；另一方面，許多企業僅僅只是簽一個集體合同，缺少實質性的談判過程，使得矛盾解決機制被忽略，勞資群體性事件等問題凸顯。而當南海本田工人提出工資增長訴求時，資方單邊決定勞資事務的慣性使得管理方不作積極回應，最后引發停工，導致企業利益嚴重受損，最后在各方關注斡旋下勞資雙方終于坐下來協商工資問題，而這正是當前廣東乃至全國工資集體協商的場景。所以，探尋不同勞資模式與協商形式間關系對我們理解當前工資協商以及引導企業改變勞資關系模式，推進工資協商具有重要意義。

家長制 人力資源管理式 新政模式 員工參與式規則管理模式不滿申訴程序工作組織薪酬制度非正式的資方全權決定沒有低技能的計件工資制工作保障員工與管理者關系臨時性工作上下級關系、個人關系靈活的深厚的合作文化有專人負責團隊技能工資制度與結構工資制職業發展個人關系正式的對抗性的不滿申訴制度職位分類很細標準化的工資制度裁員時考慮資歷保持一定的距離關系靈活的參與決策持續解決問題團隊技能工資制度與結構工資制就業保障角色重疊是否有工會 無工會 無工會 有工會 有工會

二、不同勞資關系模式及資方沖突管理選擇

1.不同勞資關系模式類型劃分

勞資關系模式的劃分由于標準的不同而千變萬化，勞資關系系統中勞方（工會）、雇主二者互動及其戰略選擇直接導致勞資關系運行差異，由此塑造成不同的勞資關系模式。在勞資關系理論中一直存在著一元論和多元論的分野，與之相應的是雇主、雇員對于一元論與多元論相對應的個人主義與集體主義勞資關系管理模式的偏好。在一元論下，員工個人不需要通過工會這個中介結構，直接與其雇主的代理人——主管形成雇傭關系；在多元論視角之下，員工加入工會，形成集體的談判力量，通過雇傭雙方接受的程序展開利益談判。我們可以把個人主義的勞資關系管理模式視為雇主、經理在工作現場管理雇員的方法，而集體主義的勞資關系管理模式焦點在于雇主如何處理雇員的集體代表性。當然，這兩種模式不能代表所有的勞資關系管理模式，因為還存在許多中間的組合模式（Purcell,J.&Ahlstrand,1994）。此外，我們還可以將這些細分為工會化勞資關系模式如斗爭式、新政和員工參與等，非工會化的勞資關系模式如家長制、科層制、人力資源管理等（哈里·卡茨，2010）。

理論是蒼白的，只有生命之樹常青。對上述勞資關系模式的劃分，連卡茨本人也承認，把每一個企業劃分到每一個模式中顯然會過于簡單，但這樣的分類能夠幫助我們理解企業管理層常見的戰略選擇。在轉型暑期的中國，“從南方臭名昭著的血汗工廠到上海跨國企業中高度發展的人力資源制度，都反映了中國目前勞動關系的關鍵特征，即管理層享有絕對權力來決定公司內部勞動實踐”（加拉格爾，2010）。同時，也由于資方單邊主導，自由靈活地決定勞動實踐，使得企業間勞資關系模式存在明顯差別。總體上，多數中小民營企業沒有工會，沒有正式的規則和制度，表現為家長制模式，而大中型外資企業普遍采用人力資源管理式和員工參與模式，有些甚至是多種模式的混合體，但核心仍是管理方主導下人力資源管理式。與國外工會參與集體談判等不同，國內企業工會功能多被局限于企業集體活動等方面，參與企業決策，代表員工進行集體協商等仍相當有限，很難有美國的斗爭式、新政式勞資關系模式。

2.不同勞資關系模式下沖突管理戰略選擇

雇主和雇員間沖突是企業經營管理中的常見問題，其實質是雇主與雇員之間因某種原因而發生的直接性的不一致互動行為過程或對抗，它貫穿經營管理的全過程。而對沖突問題的理解則主要可歸于馬克思主義勞資沖突理論、勞資關系一元論和多元論。一元論認為，勞資間利益具有一致性，所以合作是勞資關系的基礎，矛盾的產生主要是管理不善。從早期泰羅科學管理理論到后來的大內教授Z理論直到彼德·圣吉的學習型組織理論，“一元主義在堅持員工利益與管理者利益一致的道路上不斷發展，不斷為提高員工的主動和參與精神而發展出新的管理策略”（馮同慶，2009）。多元論則認為，目標的差異導致勞資間時常發生沖突，但勞資間共同利益亦能支持其持續穩定發展。為此，勞資雙方需通過組織化形成競爭性團體實現利益的均衡，集體談判則是最有效的解決方式。

總之，勞資沖突在任何經濟組織中都必然存在，區別主要在于勞資互動中各方對沖突解決方式的戰略選擇。在非工會化組織中，家長制下非正式溝通和人力資源管理方式則是資方最常見的戰略選擇。在在工會化組織中，資方在解決矛盾和沖突主要有三種戰略選擇：一是資方單邊決定，二是勞資共同解決，三是通過集體談判來解決（John Belcher，1988）。而從勞方而言，對應的主要有服從、退出、產業破壞，員工參與和集體行動也就是工會運動，其中集體談判則是解決雙方沖突最主要的方式。資方的戰略選擇往往與其勞資關系模式相關聯，從廣東實踐來看，由于企業勞資關系模式中資方單邊主義成為主導，所以在解決沖突時，無論是否有工會，資方單邊決定仍是主要選擇。近年來，許多企業采取多種行動來提升員工在組織決策中參與，希望通過勞資共同決定來解決各種矛盾與問題，提升組織績效。這直接導致勞資模式的多元化，從而引出工資集體協商多種類型。

三、不同勞資關系模式下工資集體協商類型

在各級部門領導下，廣東工資集體協商取得了較大成績。到2010年全省簽訂集體合同總數7.96萬份，覆蓋企業19.6萬家，覆蓋職工1241.54萬人。其中，簽訂工資集體合同5.43萬份，覆蓋企業14.38萬家，覆蓋職工1041.11萬人。由于工資集體協商法律不完善等各種原因的影響，工資集體協商并沒有一個相對固定的模式，工資集體協商往往與企業勞資關系模式密切相關，從而在實踐中表現出不同的類型。

1.資方單邊決定式

深圳TY百貨公司是一家港資企業，職工總人數334人，女工有212人，工資2000元左右，在深圳屬于中下水平。根據國家相關法律，企業設有黨支部、工會等組織，支部書記和工會主席由人力資源部負責人兼任。企業與職工簽訂了集體合同，同時由于企業主要以女工為主，還有女職工專項集體合同。而在集體合同簽訂過程中，基本沒有進行完整的協商，最后由工會代表員工與管理方簽訂集體合同。這家企業勞資關系模式有點類似于國外人力資源管理式，但它設有工會。無論是規則、管理模式、不滿申訴程序，還是薪酬制度，基本是由企業方面根據環境變化來單方面決定。而且這些企業都實行科學的人力資源管理，實行寬帶薪酬制度，有較好的激勵措施等。

問：“工資調整是你們主動去調的還是員工的訴求？”

Z經理：“我們人力資源部是根據社會環境、員工流失率各方面還有員工訴求進行調整的。”

問：“調整的依據是什么？有沒有這樣一個專門委員會？”

Z經理：“其實也有，不過我們沒有正式的薪酬調整委員會，我們主要是由人力資源部和集團總部的HR、副總、關鍵崗位的職能經理等參與調查修改的。每年都會調，但沒有規定說每年漲多少。”

由于集體合同是一項重要勞資關系制度，工會還有政府部門往往通過約談等方式要求企業支持工作。所以與政府關系較為密切的一些規模企業、國有企業或與國有企業合資的企業集體合同簽訂情況較好。相反，被視為集體談判倡導者的外資部門的集體談判并不理想，我們必須承認非國有部門有限范圍的工會組織，尤其是港澳臺企業、鄉鎮企業和私營企業（Malcolm Warner and Ng Sek-Hong，1999）。與其他企業一樣，深圳TY百貨公司也有工會等組織，并按照法律規定和政府部門要求簽有集體合同。總體上，我國由于企業工會弱勢，從而使得企業勞資關系模式資方單邊主義占據主導（楊正喜，2011），包括不同管理方式中的勞動規則、勞動條件和勞動報酬等均由資方單邊決定。由此，“在大部分非國有企業，集體合同仍然微不足道，它要么不存在，要么被強勢的管理層輕易指定，變為沒有意義的形式。對于依法解決勞資沖突而言，集體合同的影響力甚微”（加拉格爾，2010）。在資方單邊決定情形下，員工不滿、抱怨甚至是一些直接的沖突無法通過集體協商來解決，退出成為許多員工的選擇，這在珠三角非常普遍。TY百貨公司基層員工流失率每月約為5%，年流失率約為60-70%。而我們在珠海一家家電企業（國內上市公司）看到的情形更嚴重，員工年流失率高達200%，即每年員工換了兩遍。

2.勞資共同決定式

LT企業位于深圳市寶安區，是一家港資電子加工企業，有員工約3000人，員工工資（包括加班）約3000元，在寶安區屬于較高水平。企業建有獨立的職工活動中心，包括保健室、卡拉OK室、乒乓球室、閱覽室、電腦室等供職工娛樂學習。企業黨群組織非常完善，有專門的黨支部、工會等組織，支部書記和工會主席由企業員工兼任。該企業1992年就建立了工會，2002年全總的領導人曾到該企業考察工會工作，并高度評價企業工會工作。企業勞資模式有點類似于美國員工參與式，企業規則較靈活，管理中強調員工參與決策，對員工抱怨、不滿等有一個持續解決機制。企業與職工簽訂了集體合同，企業不僅在工資方面，在其他涉及職工利益方面的事宜，管理方都會與工會協商，從而形成共同決定式集體協商。

第一，企業老板較為開明，秉承勞資共享理念，強調員工參與。該企業老板是香港人，一向很有愛心，曾向香港浸會大學等教育機構捐資助學。他非常重視勞資共享理念，認為一家企業要成長壯大，最重要的是人才的培養。員工背井離鄉來到LT，公司就應該創造一個良好的環境，讓他們有一種認同感和歸屬感，這樣才能全心身地投入工作。公司把這項特殊的任務交給工會，只要工會的想法合于情、理、法，都會得到支持。可見，企業老板素質和理念直接影響企業勞資關系和相關制度建構。許多調研表明，企業主素質越高，對員工的管理越是人性化，勞資關系越和諧穩定。在這些企業里，企業主們正在或已經形成一種要與員工結成以共同發展為導向的利益共同體理念以及一種社會責任意識，展現出較高的現代企業家特性和政治素質，支持企業黨建和工會發展，鼓勵和獎勵員工上進成才（中共廣東省委研究室，2010）。

第二，企業有較好的溝通機制，工會成為解決員工不滿的重要渠道。在一個企業組織中，因各種各樣的原因引發的員工不滿與抱怨是常見的，管理方則要建立正式或非正式的沖突解決體系，這種體系必須遵循公正、及時、方便和杜絕報復等幾個原則。對LT企業而言，為解決職工與管理層之間的溝通問題，管理方選擇黨組織和工會作為中介，并賦予他們反映問題和解決問題的職能。這符合企業一般治理規則，即工會不僅被視為工業治理結構一部分，同時也是提升勞資關系民主的一個工具。工會的作用就是平衡力量，在雇用周期、雇用條件等問題的決定上為勞方發出聲音，從而使勞資關系民主化，以保證工作規則是在公正監管中產生出來的（Bruce Kaufman，2000）。企業里面有一句響亮的口號，“有困難找工會，有困難找黨組織”，工人的利益訴求都可通過工會和黨組織快速反映到企業高層。

第三，工資集體協商中沒有強烈對抗，非正式協商談判成為主要形式。與國外集體談判中勞資雙方激烈對抗不同，LT企業工資集體協商基本是在一種平和狀態下完成的。為解決工人工資增長問題，企業安排工會和人事部門一起，溝通了解其他企業情況，再把企業間工資作一個對比，包括底薪、全勤獎、崗位津貼等。如果是相持平的話，工會則以物價上漲為由向管理方提要求。如果是偏低的話，工會則會把其他企業絕對數額、高出LT企業百分比等數據保存下來，隨后向管理方提交一個工資增長的報告，報告相關內容還會體現到集體合同中。集體協商時，企業會派代表如董事、人事、財務部門工作人員參加，勞方則有員工代表、工會和黨務工作人員。工會把員工各種訴求提出來，再根據合同文本對每一個條款進行討論。比如2011年深圳最低工資還沒有出臺之前，管理層就與工會溝通，了解員工訴求。在雙方協商討論基礎上，公司從2011年2月開始，將普工基本工資在提供免費食宿的基礎上，從每月1100元漲到每月1300元，并另外提高了福利費、勤工獎和利潤獎。總之LT企業雖然有簽訂集體合同，但其運行基本上是以工會主體，向高層反映員工的意見，后者則會迅速作出回應，盡可能滿足員工要求，而簽訂的集體合同更多只是象征性的。

3.集體談判式

先端是一家日資企業，員工500-600人，年產值約為3億元人民幣，是佳能、日立等大公司的供貨商。2005年企業組建工會，但沒有經過法律注冊程序，沒有實際發揮作用。與很多外資企業一樣，而企業經營層和決策層都是日本人，企業里中方的管理者和員工，基本是沒有話語權的，是典型的資方單邊決定勞資事務。但它有點類似于美國的新政模式，即規則是正式的，管理中勞資雙方有較強對抗性，企業也有不滿申訴制度，但基本是單向的。而在職位分類和工資等方面，企業都有一套較完善的標準化制度。2009年工會選舉后，與企業管理方進行自主博弈式談判，勞資反復討價還價，經過八次談判最后達成協議。

第一，勞資關系對抗性為自主博弈式談判奠定了基礎。對許多企業而言，工會的存在可能會對資本決策以及人力資源決策的靈活性產生影響，無工會化下的資方單邊決定成為許多企業的目標。而當資方單邊決定無法解決勞資矛盾時，管理方則會選擇和工會合作，“管理層通過工會或者管理者聯合委員會、員工參與、讓工會領袖參加公司戰略決策等途徑來完善勞資關系”（William Cooke，1989）。 在國外勞資關系中常見的有工作生活質量計劃（quality of work life programs）和雇員參與計劃(employee involvement)，通過工會強化管理方與員工的合作，改進企業管理。令人遺憾的是，先端企業工會成立之初，基本只是一個擺設，不能起到與管理方溝通合作的作用，同時企業也沒有相關機制來解決員工的抱怨和沖突，從而使得勞資關系較為緊張。這表現在兩個方面：一是員工流動率高。2008年金融危機時，企業裁員并削減員工福利，對一些員工有較大心理傷害。2009年經濟復蘇后，勞資關系也很不穩定，員工流動率高達30%以上；二是勞資糾紛多。企業為此請了四個律師，專門打勞動爭議官司。勞資間關系比較緊張，而且員工一方較偏激，對企業管理方有較大怨氣。

第二，工會代表性成長直接促成工會團結性力量的發現。2009年3月份，在員工的要求和街道工會指導下，該企業進行了工會民主換屆選舉。新上任的工會主席很有思路，他先是將工會工作規范化、制度化，隨后開展了一些活動，如旅游，漂流和培訓等，吸引員工，凝聚員工，為工會代表性奠定堅實基礎。根據廣東省相關規定，高溫季節企業要給員工發100-150元高溫補貼，2009年夏天員工跟工會提議，要求工會出面向管理方申請高溫補貼。而習慣單邊決定企業事務的管理方態度很強硬，根本不理會工會的請求。在這種情形下，工人很氣憤，隨后部分工人開始停工，給管理方施加壓力。無奈之下，管理方只得向工會求助，要求工會調解。工會介入后，事情得到妥善解決。勞資對抗中工人逐漸發現了團結的力量。

第三，協商中勞資雙方運用很多談判戰略戰術，體現較強對抗性。國外勞資談判歷史表明，勞資協商談判遠非勞資雙方坐在桌子前面，一方要求增加工資而另一方則冷冰冰予以回絕。“集體談判是一場復雜的游戲”，“最好的‘玩主’要很老練，要與對方斗智。”“集體談判也是一場復雜多變的比賽”，勞資各方甚至會應用恐嚇、假裝、誘騙、有人唱紅臉有人唱白臉等戰術（米爾斯，2000）。先端企業工資集體協商也不例外，勞資雙方用盡各種戰略戰術。首先是談判代表人員搭配。2009年12月，勞資雙方走到談判桌前，工會方代表4人，律師、翻譯和記錄各1人，企業方代表4人，律師、翻譯和記錄各1人。其次是談判中技巧的運用。無論是勞方還是資方，都是精心配合。比如一個代表提出要求，其他代表則根據情形唱紅臉和白臉來配合。資方律師甚至會采用一些手段來激怒勞方，希望勞方罵人，拍桌子等等，從而導致談判對對方不利。而在工資增長這一核心問題上，勞資雙方更是據理力爭。當勞方提出增長率時，資方則將日資企業協會相關市場調研報告拿出來，批駁勞方工資增長率。前后經過八輪40多個小時的協商談判，雙方最后就工資福利、休息休假等議題達成協議。

四、結論

在轉型時期的中國，富士康和南海本田事件發生加深了人們對勞資沖突的擔憂。顯然，對一個勞資關系系統而言，不在于是否有沖突，而在于沖突的大小和形式。勞資關系的問題是，勞資雙方是否能夠把沖突控制在一定范圍和一定期間，從而使沖突不至于影響雙方總體上的合作關系。合作式勞資關系的關鍵不是利益沖突的消失，而是要把沖突降到最低，明確共同利益所在（米爾斯，2000）。對資方而言，解決沖突的戰略主要是資方單邊決定、勞資共同解決以及集體談判等幾種形式，而不同的戰略則主要源于企業勞資關系模式。一般而言，人力資源管理式傾向于單邊解決，員工參與式則傾向于勞資共同解決，而斗爭式或新政式則傾向于集體談判解決。總而言之，“解決沖突并追求共同利益的機制有很多，集體談判只是其中一種機制”（哈里·卡茨，2010）。

我國的集體談判雖已推行多年，但形式意義多于實質意義。南海本田再次暴露我國集體勞動關系的運行與處理機制缺失。一旦工人有了利益訴求，大多不與資方協商，往往直接選擇停工、堵路等方式給政府部門施壓，要求回應其利益訴求。在這一過程中，國家角色是雙重的：一方面國家可能成為抗爭對象，迫使其將弱勢群體納入政治體系之中；另一方面，國家也可能被勞方作為一種杠桿工具，來平衡勞資利益。對政府而言，公共政策的作用就是要為工人提供一個公平的機會，對是否利用集體談判來解決沖突并追求與雇主相同的利益作出選擇（哈里·卡茨，2010）。2010年春夏的工潮表明，廣東已經進入從個別勞動關系到集體勞動關系轉變的歷史時期，政府有必要將工資集體協商作為構建和諧勞資關系中的一項重要工作來抓。

1.Bruce Kaufman,The early Institutionalists on Industrial Democracy,Journal of Labor Research,Spring 2000(2);P189-209.

2.John Belcher,Jr,The Role of Unions in Productivity Management,Personnel 65:1,January 1988,P57。

3.Malcolm WarnerandNgSek-Hong,Collective Bargaining in Chinese Enterprises:A New Brand of Collective Bargaining under Market Socialism?British Journal of Industrial Relations,37:2,June 1999,pp295-314.

4.Purcell,J.&Ahlstrand,B.1994.Human Resource Management in the Multi Divisional Company.Oxford;OUP.

5.Simon Clarke,Chang-Hee Lee and Qi Li,Collective Consultation and Industrial Relations in China,British Journal of Industrial Relations 42:2 June 2004.pp236.

6.William Cooke,ImprovingProductivityandQuality through Collaboration,Industrial Relations,Spring,1989,pp299-319.

7.程延園：《集體談判制度研究》，中國人民大學出版社，2002年。

8.馮同慶：《勞動關系理論》，中國勞動社會保障出版社，2009年。

9.馮同慶:《工資協商的源流、適用、條件諸問題——化解勞資對立而實現協調的制度》，載《經濟社會體制比較》，2010年第5期。

10.[美]哈里·卡茨、托馬斯·科錢、亞歷山大·科爾文：《集體談判與產業關系概論》，東北財經大學出版社，2010年

11.[美]加拉格爾：《全球化與中國勞工政治》，浙江人民出版社，2010年。

12.[美]米爾斯：《勞工關系》，機械工業出版社，2000 年。

13.謝玉華、郭永星：《中國式工資集體協商模式探索——武漢市餐飲行業工資集體協商調查》，載《中國勞動關系學院學報》2011年第6期。

14.楊正喜：《轉型期廣東勞資關系模式研究》，《廣東社會科學》，2011年第6期

15.趙煒：《基于西方文獻對集體協商制度幾個基本問題的思考》，載《經濟社會體制比較》，2010年第5期

16.中共廣東省委研究室:《當前我省勞資關系的現狀及對策建議》（未刊稿)，2010 年。