農信聯社客戶經理制的實踐

□ 文/甘文智

柯城農村信用合作聯社從2007年開始推行客戶經理制。特別是2010年7月浙江省農信聯社在全省范圍全面推進客戶經理隊伍建設以來，柯城聯社進一步完善內部激勵機制，加強資源整合與優化，在思想觀念更新、隊伍素質提升、考核評價完善等方面取得了長足進步，客戶經理的服務意識和市場競爭能力得到提高。客戶經理已從最初的50多名增加到目前的117名，其中一線客戶經理67人、二級客戶經理27人、一級客戶經理11人、高級客戶經理12人，客戶經理人員比重從原先不足20%提高到現在1/3之多。但推行客戶經理制在實踐過程中也遇到一些問題，主要有：制度規范有待完善、科技支撐有待增強、培訓教育有待跟進、爭議裁定辦法有待健全、營銷能力有待提高、考核體系有待優化。

——如何真正形成主動營銷服務意識?盡管客戶經理制在柯城農信聯社已實施了近五年，但客觀地說，客戶經理的主動服務意識還不是很強，這其中固然有農信社客戶量大的客觀因素，但不可否認的是，考核分配上依然存在的“大鍋飯”，營銷責任不清、業績鑒定難等導致客戶經理在主觀上不積極、不主動是根本性原因。要培養和增強客戶經理主動營銷的服務意識，必須建立健全既簡單直接、又能充分體現多勞多得的考核機制。

在股份制商業銀行，“多勞多得、少勞少得”的考核文化早已深入人心。然而，農信社的一些員工卻不然，思想觀念陳舊落后，競爭意識淡薄，平均主義、大鍋飯思想仍根深蒂固。有些員工對考核收入差距拉大后表示不理解，難以接受績效考核打破大鍋飯。由于長期均衡的薪酬分配體系，有的客戶經理面對高薪酬也顯得不是那么自然和坦然，這其中固然有對實施客戶經理制時客戶資源分配不夠科學等方面的顧慮，但主要的還是觀念、理念沒有跟上。要改變這種狀況，還需要通過加強宣傳和引導，培育積極向上的考核文化，促使廣大員工增強競爭意識，樹立正確的績效觀，全面接受和適應“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的考核分配制度，最大限度地發揮營銷服務的積極性、能動性和創造性。

——如何真正形成有效的風險防控機制？客戶經理制模式下，每一個客戶經理就是一個流動性網點。客戶經理作為服務的一個窗口，集吸收存款、發放貸款、收貸收息、發展中間業務、推廣卡業務等多項功能、多種權力于一身。客戶經理的這種身份特點，也給風險防控帶來了一定隱患。而市場營銷必須兼顧業務拓展和風險防范。在這過程中，需要從制度建設、風險防控、檢查處罰、等級管理等多方面入手。需要重點把握的環節：一是嚴格把好客戶經理準入關口。選聘客戶經理既要考察其市場營銷和維護客戶關系的能力，更要注重考察其政治素質、道德品行和對事業的忠誠度、客戶的信賴度，還要對其社會背景、社會關系、為人處事、生活細節等進行全方位考察評價。二是建立風險責任基金和薪酬延期支付制度，這既可有效規避因追求短期業績而進行冒險經營的情況發生，又可加重客戶經理違規、“跳槽”成本，有助于提高客戶經理的忠誠度。三是健全風險防范機制，強化制度執行力。通過建立健全覆蓋各個領域、各個層面、各個環節的風險管控制度、機制，并依托內部審計、業務條線檢查和互助輔導網絡，廣查、深查、徹查風險隱患，不斷糾偏堵漏，嚴厲打擊違規行為，切實保障各項管理制度、規范全面落到實處。

——如何真正形成完善的客戶經理評價體系？當前的客戶經理考核應用系統存在著數據采集不及時、不準確，數據分析、運用、提煉能力不強等問題，科技支撐不足，難以完全適應客戶經理考核之需。一方面，可通過優化機關后勤管理來彌補科技力量的不足，真正形成“一線為客戶服務、二線為一線服務”的經營管理格局。由機關部室通過有效調研和數據分析，對客戶經理工作進行動態分析總結，為建立最優化管理方案、最合規風險防范體系、最有效培訓體系等提供決策參考依據，以此完善客戶經理的考核評價體系。另一方面，要積極提升科技支撐力，這也是重中之重。可通過自我培養和外部引進的方式，加強科技人才隊伍建設，重點加快科技研發人才的培養，填補軟件開發人才空白，提高自我研發能力，適應改革發展、管理服務和考核評價之需。