走動式管理在醫院人事管理中的應用

王 霞 王文京

目前，大型綜合醫院醫患矛盾頻發、臨床工作人員壓力普遍增大，除了醫療資源分布不均勻等政策性因素外，醫療流程不順暢、管理部門缺位和有效性缺失等在一定程度上也直接導致醫患矛盾在最終就診環節爆發，接診醫護人員成為矛盾的聚焦點。改變這一現狀除了衛生管理部門政策調整之外，醫院管理者思路和方法也需進行根本轉變，變辦公室管理為走動式管理，發現就診流程中的問題[1]，真正發現臨床人員及患者的需求，并有效地加以改善。

1 走動式管理的內涵

走動式管理（management by wandering around，MBWA）是指高階主管利用時間經常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并及時了解所屬員工工作困境的一種策略[2]。走動式管理的概念起源于美國管理學者彼得思與瓦特門的《追求卓越》一書。走動式管理在20世紀中期被企業廣泛應用，也成就了一批企業的輝煌。

走動式管理不是到各個部門走走而已，它強調高階管理者應運用敏銳的觀察力及時搜集第一手信息，以彌補正式溝通管道的不足。正式的溝通管道通過行政體系逐級上傳或下達，容易產成過濾作用，缺乏完整信息。另外，通過正式溝通管道搜集到的信息，缺乏實際情境的輔助，不易讓管理者做正確的判斷，往往會因而失去解決問題的先機。而走動式管理通過上層管理者勤于搜集最新信息，并配合情境做最佳的判斷，以及早發現問題并解決問題。所以，走動式管理不是一種理論，它是一種領導藝術，是一種看得見的現場管理，更是一種情感管理。

20世紀中期，“走動式管理”在企業界發出了耀眼的光芒。從麥當勞鋸掉椅背迫使經理走出辦公室，到通用汽車公司的阿爾弗雷德·斯隆每三個月就“失蹤”一次去與各地的經銷商溝通，從服務業的列維·施特勞斯公司的高級經理親自到自己的賣場去購物，到達美樂比薩配送中心定期舉行“賣主感恩節活動”，這些商業精英都默默地承繼著“走動式管理”的規則。當時大多數企業還沉浸在高壓式管理與垂直式組織結構之中不可自拔，這些企業能夠大膽啟用極具變革性的“走動式管理”，并且這些商界領袖以自己對“走動式管理”的理解，轉化為對現代企業價值鏈要素改變的把握，他們不但在企業內部打造出和諧的員工團隊，同時也帶領他們所屬的企業走向“卓越”。

在行政事業單位，特別是衛生行業的醫院，是否可以應用走動式管理方式，筆者針對現代大型三甲醫院發生的一些新變化進行了分析思考。

2 大型三甲醫院職能管理部門新變化

隨著大型三甲綜合醫院的迅速發展，社會需求及上級部門對醫院管理的要求也日益增多，醫院內部管理職能分工越來越細，除了原有的醫療管理部門、行政管理部門之外，還增加了信息部門、采購部門等醫療輔助部門。伴隨著管理的精細化、專業化，職能部門對臨床部門的管理和考核力度也隨之加大。在臨床部門和職能管理部門之間逐漸出現了由原來的相伴相生，轉變為管理和被管理。部門角色和任務的變化，使得臨床醫技部門和職能管理部門之間出現了新問題。

2.1 職能與臨床部門脫節

隨著基礎設施投入加大，醫院改擴建之后的行政辦公條件得到很大改善，形成獨立于醫療區域之外相對封閉的行政辦公區。職能部門管理人員在辦公區接待前來辦理各項事務的醫院職工。中層管理干部成為基本脫離臨床的專職管理人員，隨著管理隊伍的年輕化和專業化，普通管理人員大部分人員沒有醫療背景，在工作中又沒有大多后續的醫療知識專業培訓，工作方式又采取坐班制，與臨床的脫節可想而知。

職能部門的管理和服務職能孰輕孰重？從理論上看，職能是為臨床服務的，同時又具有管理職能。那么隨著衛生管理部門對醫院各項工作的考核和監管越來越頻繁，職能部門的管理職能在日常中管理工作中體現的更明顯，服務意識逐漸削弱。

2.2 管理制度與科室執行之間分離

醫療、行政管理等部門根據醫院情況制定各項規章制度、設定各種考核目標，要求臨床醫技部門遵照完成，在年底加以考核。臨床醫技部門主任除了應付繁重的醫療科研教學任務之外，還要關注職能部門分配的各項行政管理任務，加之有些考核指標設計未必貼切，導致各臨床主任對職能部門布置的各項任務疲于應付，真正的核心制度未必能夠認真執行。

3 走動式管理在我院人事管理中的應用

醫院人事處對于臨床醫技科室的人力資源方面的管理和指導，貫穿于科室的各項人力資源管理工作中，如編制管理、招聘、聘用、崗位聘任、績效考核等各個環節。我院人事部門在日常工作中，比較注重與科室之間的溝通，在人事工作的方方面面都運用到了走動式管理。

3.1 動態核崗定編

人事部門對科室進行動態核崗定編，根據科室床位數、門急診量、手術量、床位周轉率、大型醫療設備購置、教學科研、承擔重大社會活動醫療任務等數據，進行人員編制核定和調整。根據核崗定編情況確定人才引進、招聘、崗位設置的比例結構和人數。

整個動態核崗過程，采用走動式管理，獲取第一手資料，與科室深入溝通。人事部門與臨床一線部門共同掌握科室的動態編制情況，采取相應的方式及時調整科室人員比例結構，為臨床一線工作保駕護航。

3.2 科室定期走訪制度

人事處建立定期走訪制度，設立科室聯絡員，與各科室保持工作中的持續關注，及時溝通。人事處指定的科室聯絡人負責定期聯絡科室主任，根據科室確定的發展規劃，與各科主任一起探討支持學科發展的專業人員梯隊建設情況以及遇到的問題。分析目前人員梯隊情況，制定人才引進、培養、使用計劃，引導科室為核心人才度身定制個人發展計劃，并在以后的編制管理、招聘、聘用、聘任、培養、考核中落實。

3.3 新職工聯絡人制度

醫院職工作為人力資源的關鍵因素，新職工的成長就是醫院專業實力的成長。職工的培養從入職開始，人事處對新職工的培養也貫穿走動式管理的理念。傳統情況下，人事處負責新職工的招募、入職培訓，而進入科室之后的培訓一般由科室安排，參加對口的專業培訓。我院新職工培訓在集中授課之外，采取分組團隊式活動，以加強醫院文化及團隊精神建設。為加強團隊成員間的聯系，在此基礎上人事處建立新職工聯絡人制度。

具體做法是由人事處老師分工負責聯絡其中幾個團隊，采用現代通訊方式，如短信、QQ群、微博等方式發布團隊范圍的公共消息，團隊成員可以在平臺上自由發言，討論學習工作生活中遇到的問題，人事處聯絡人有針對性地解答問題，引導新職工適應工作環境，同齡人之間的交流也緩解了職工適應新環境的焦慮。同時，公共平臺可以發布一些工作信息，彌補科室通知等正式渠道的信息傳遞及時性的不足。聯絡人還可以定期召集大家聚會，深入到職工當中了解實際問題，關注職工的思想動態。

3.4 開發網絡工具 改進工作流程

以往醫院各部門對本科室的人員管理采取手工記錄方式，科室人員情況梳理、發放獎金、申報考勤等日常事務性工作都需要手工填報，然后跑到人事處上交。這些事務性工作一般是由臨床工作人員完成，占據了寶貴的醫療工作時間。為了提供更周到的服務，人事處對信息系統及工作流程進行改進，利用網絡系統工具，開發內部管理軟件，向科室管理者分配人事管理系統權限，對科室內部人員進行管理，實行網上考勤申報、院內轉職審批等流程，減少科室的事務性工作，將時間歸還給臨床工作，靈活運用走動式管理，為臨床科室提供便利，提高服務效率。

4 應用效果

走動式管理，目的是為了促進領導與員工之間的感情，讓員工意識到自己是被關心的，這是極其重要而又不可忽視的過程。我院人事管理強化服務意識，貫穿走動式管理理念，在各個環節應用走動式管理的內涵。除此之外，人事處還利用職代會等機會，聽取職工的工作情況以及意見、改善情況，或就一個專題召開不同層級的人員之間的座談、調研會，做多方面雙向溝通。從走動中剖析問題，在走動中解決問題，在走動中預防問題，使得人事管理整體順暢。

[1]蔣明偉.淺析“走動式管理”在醫院管理中的運用[J].中國醫學創新,2008,5(36):49-50.

[2]袁影.現代醫院工作中的“走動式管理”[J].醫學信息,2010(1):89-90.