現代醫院管理中“機場服務模式論”的合理性

耿海華

目前，被業內視為醫改重中之重的公立醫院改革，現如今已步入深水區。在政府補入不足的情況下，公立醫院如何走出一條成功的改革之路，筆者認為江蘇省腫瘤醫院院長唐金海提出的醫院“機場服務模式論”，或許能為業內同行在公立醫院改革方面提供借鑒。

作為醫院“機場服務模式論”的首倡者，唐金海早在2011年就提出醫院全新的管理模式，即：要像機場的服務模式一樣來打造醫院的管理與服務平臺，亦即像機場一樣既服務于旅客又服務于飛行人員，使醫院既服務于患者又服務于醫生，形成一個完整的服務平臺，賦予醫院作為服務平臺的新內含。其優勢顯而易見，機場以使旅客和飛行人員雙向滿意為目標，而無需為培養飛行員投入巨大精力，同理醫院作為服務平臺以使患者和醫生雙向滿意為目標，在政策的支持下，特別是多點執業，醫院無需為培養專家投入過大精力，使醫院能集中全力，專心于服務平臺的構建，把為患者和醫生雙方提供服務做為醫院的主要目標，從而使公立性醫院的醫改走出一條現代而又可及的路徑。

“看病貴、看病難”是目前醫療衛生工作存在的“頑疾”，在唐金海看來只有正確地給這個“頑疾”把脈，才能對癥下藥，攻克“頑疾”。當前，醫療資源十分短缺，高端人才、優質資源相對偏少的問題尤為突出。“要解放醫生，調動他們的積極性，特別是高年資的專家，通過多點執業等方式，讓優質醫療資源服務于更多的患者，將醫院打造成既服務患者又服務醫療專家的雙向服務平臺，發揮出醫院服務專家的又一屬性，緩解群眾的看病難、看病貴問題。”唐金海認為具有雙向服務功能、擁有一套完備的現代管理體系的機場可成為醫療行業的最佳學習對象。像機場一樣既服務旅客又服務飛行員，醫院也要建立既服務患者又服務醫生的雙向服務理念，唐金海稱之為"機場服務模式論"。現今條件下其合理性可表現為以下幾方面。

1 多點執業的政策實施為機場服務模式提供政策支持

“醫改新政確定了醫療行業公益性發展的大方向，但對醫院的補償一時仍無法到位。當醫院面臨服務和生存雙重壓力時，能夠吸引高水準的學科帶頭人，調動臨床一線醫務人員高效率、高質量地工作，成為醫院發展的關鍵。”唐金海認為，必須調整原有的用人機制，拓寬思路，緊跟政策，才能在醫改中獲得成功。

唐金海打了個比方：不同的航空公司飛機可以在同一個機場起降，機場在服務好旅客的同時，也要服務好航空公司包括機組飛行人員；這就好比醫院服務好患者的同時，也要服務好醫療專家，將醫院辦成像機場一樣的雙向服務的平臺，最終受益的是老百姓，而醫生多點執業的新政讓這種設想成為可能。

醫療機構傳統的用人模式好比機場只簽約一家航空公司，旅客只能上這一家的飛機，既班次少，又不方便，可能價格還不便宜。而成功的機場服務模式恰恰并非如此，機場同時可以為數家航空公司提供服務，相互分工明確，旅客選擇的機會也多，旅客出行也方便，而機場因為能對旅客和飛行員同時雙向地提供優質的服務，也從中得到更多的回報。

多點執業新政與機場服務模式的機制如出一轍，在新政影響下，以往的地下“走穴”開始變得陽光，關鍵是有章可循。在唐金海看來，云南的李易醫療團隊能發展到今天的局面無疑是多點執業新政的受益者。在唐金海眼里，現在的李易亦然是一家“航空公司”老板，他可以和他有意向的任何一家“機場”簽約。

事實也證明了這一點，如今的李易團隊自己注冊了公司，現在他們自己發工資、購買社會保險。日前，李易在接受國內媒體采訪時，總結了多點執業幾個好處：第一，多點執業對簽約醫院有益。以李易團隊現在所執業的兩家醫院來看，云南省第三人民醫院良好融合、持續發展，圣約翰醫院成果佳、業績穩。以前，圣約翰醫院整個醫院的月收入不到100萬元，現在僅心內科一個科月收入就已經超過300萬元，手術量每月平均150臺左右。該院2009年心內科業務收入一年翻了一番，手術量從原來的每月40臺左右增長至100臺以上，病人大幅度增加。其次，多點執業確實緩解了患者看病難的問題。據一位家住當地南市區的老病人說：“我家離圣約翰近些，來圣約翰找你們看病方便多了！”第三，多點執業對醫生有益。就李易團隊自身而言，與云南省三院和圣約翰醫院的醫生互動互補、互相學習，促進了人員和技術的交流，診療水平不斷提升。在醫療活動中，團隊配合很重要，李易團隊所執業的醫院由配合默契的術者及助手組成，且熟悉各種檢查診療設施。這種多點執業體現出了團隊合作的優越性，與傳統的臨時會診相比，避免了助手缺乏默契和設備不熟悉的弊端，而且醫生的工作不再是客人身份。這點很重要，醫生以主人的心態工作，醫患之間會更和諧，醫療質量更有保證。

2 醫療資源有限，模式轉變有利于人才作用極大發揮

對高端人才的難以管理是院長們心照不宣的事。掌握優質醫療資源的醫院管理者們，一方面要考慮醫院市場定位對不同學科發展的需求；另一方面還要顧及專家、人才的人事糾紛，處理不當易影響知識分子積極性的發揮，引發負面影響。但是參照機場模式，主動卸掉這塊大石頭成為可能，變院辦管理專家為服務專家，使院方可以潛心進行醫院業務平臺的建設，盡早打通對臨床業務骨干的服務通道，提升醫院對高端醫學人才的吸引力。

“很多從國外回來的醫學專家，對機場服務模式論，有著高度的認同感。”唐金海認識的醫生中，不少都留過學，對歐洲、北美的醫療模式比較清楚。在他們看來，打造多點執業下的“機場服務模式論”，將是未來醫院發展的趨勢。

以北美為例，北美的醫療資源分布也存在不均衡的現象，但它是通過市場來調節的，這就產生了多點執業。多點執業一可以緩解缺醫情況，二可以增加醫生的職業機會和收入。醫生是自由職業者。在北美，大多數醫生獨立于醫院之外，相互關系一般由聘用合同維系。該合同保證雙方的利益不被侵犯，除了責任、義務、服務和解聘理由等要寫進去外，有一點雙方都會討價還價，就是院方為了保護自己的醫療資源和市場，一般會要求加入非競爭條款。該條款會要求聘用醫生在一定區域范圍內不得行醫（從十英里到臨近區縣不等）。在簽署非競爭條款的醫療機構工作，一般會有限制，比如工作性質、工作時間等，慈善性質的工作不受限制。至于醫療責任保險，一般也在合同中規范，大多數情況下由院方負責，承保范圍一般都會列明。由醫生負責的醫療責任保險，覆蓋面要相對自由一些。

在多點執業新政引導下，國內醫院的用人方式已開始發生改變，顯然機場服務模式型的多點執業用人方式更適合未來發展趨勢。作為醫院管理層應盡早改變傳統的醫院管理模式。

3 提高現代醫院經營管理水平，機場模式是良好樣板

唐金海研究發現，現代的機場管理已經形成一套完備成熟的體系，其中最大的亮點便是流程設計與管理。在整個體系中，功能不同，區域不同，機場的地域系統被分割為飛行區、航站區和進出機場地面交通三部分。對不同的區域，會執行不同的管理標準。但流程設計則是貫穿始終的，無論是普通旅客，還是航空公司和空乘人員都遵循對應的流程和質量標準活動及運轉。機場管理者作為流程設計者，在運轉之初便是以流程設計為核心開展基建和隊伍建設工作。作為流程管理者，他們又在機場開放的每時每刻保證相應的對象在合理的軌道內運行。

以安檢一個環節為例，整個安檢過程被拆分為驗證、前傳、人身檢查、X線機操作及開箱包檢查等多個環節，每個環節由專人負責，而同一個安檢口的一組人又形成一個小組，有專門的協調人。通過安檢流程的設計，保證旅客、行李以及空乘人員的流動都是單向和隔離的，不會出現旅客先去辦乘機手續，再去托運行李，然后再返回打印機票的情況；也不會出現空乘人員與旅客混雜的情況。

反觀醫院的管理，也是同樣道理，功能不同，區域不同。如醫院可劃分為門診、病房、行政等區域。但現今醫院的管理特別是流程設計，不盡如人意。如醫院的門診流程，患者多次跑一個窗口付不同的診療費仍然是常態，而病房醫護人員取藥需要到門診大廳的藥局窗口也非鮮見。如果醫院管理者能夠將管理重心向流程設計與控制轉移，不斷站在患者和臨床一線人員的角度優化和改進流程，以流程為核心進行基礎設施建設、調整人力分配，甚至重新調整醫院組織結構，方是治本之道。

機場飛行區對航空公司的開放是動態的，由機場管理部門統一調配，并非按照航空公司來劃定固定的飛行區域和跑道。有的醫院院長曾經考慮實行“床位動態管理”，與之有異曲同工之妙。按照他的設想，臨床各個科室占有的床位不再像現在這樣絕對固定，而是根據科室在院患者數量由院方統一調配床位。例如一個病房樓層有呼吸和消化兩個病區，一共80張床。在夏季，呼吸科患者相對較少，而消化科患者相對較多，便可以劃50張床位給消化科，30張床位給呼吸科。到了秋冬季節，則反過來，分更多床位給呼吸科，收治季節性呼吸道感染患者。

另外，唐金海認為，機場與多家機構的多元化合作也是醫院可資借鑒的重要方面，在北京首都國際機場有一個被稱為“機場管理委員會”的特殊機構，機場是其重要的組成成員，但還包括航空公司以及所有在機場管理范圍內從事經營活動的部門。作為一家機場，與多家餐飲、銀行、書店共同合作，已經是一種常態，合作模式也較為固定。其中特許經營最被業內看好。

與旅客去機場可以方便地進行各種層次的消費不同，現今國內的患者一旦進入一家醫院，通常僅有一兩家指定的食堂和一兩間固定的商鋪可供選擇，非常不便，結果患者不滿意占不小比例，甚至患者遷怒影響醫院醫療服務的總體滿意度。而醫院的大型設備、手術室和供應室等輔助臨床的專業設備設施也都有高消耗和高度專業化的特征。是否可以最大限度地與專業組織合作？像機場一樣無論旅客航空公司多少，均可由機場的有效結合、高效利用、順利起降。

唐金海認為，類似的合作也可以有效提高醫院運營效率，降低運營成本，提高服務臨床的專業水準。

在多元化合作背景下，實現雙向服務的機場收入模式與醫院主要面向患者的單一收入渠道有著本質的不同。機場收入主要包括兩部分，一是航空性收入，二是面向開放特許經營權商戶等的商業性收入。增加非航空性收入是世界機場發展的趨勢之一。醫院引入此機制完全可以收到相同之益。

作為非營利機構的醫院也許與機場的經營目標有所差異，但其多元化的服務理念卻值得醫院管理者借鑒。

“無論是多元化服務，還是管理流程優化，實現雙向服務模式轉變的最終目的，就是使醫院擺脫無休止的花費巨大精力和資金培養人才，卻要承擔人才流失風險的怪圈，集中精力服務好患者和高端醫療人才兩個群體，使醫務人員的積極性得到調動，力求解決好看病難、看病貴的頑疾，使患者獲得安全、有效和低價的服務。”唐金海如是說。