轉型之間謀跨越——訪巨化集團董事長杜世源

□文/本刊記者 馮潔

記者：近兩年，在省內大部分企業紛紛謀求轉型升級的大背景下，巨化集團也加入了轉型大軍。巨化是怎樣憑借自身特色，在結構調整、產業轉型過程中立于不敗之地？

杜世源：實際上，在新的戰略引領下，巨化集團公司正在走出一條戰略導向下的“五位一體”的轉型升級之路。第一，以產業結構調整為龍頭，淘汰落后產能，向“四新”產業轉型。圍繞主業“四新化”，實現由基礎化工向材料化工轉型，積極進入新材料、新能源、新環保、新用途四大領域；圍繞“產業同心化”，做好“加、減、乘、除”四篇文章。第二，以空間結構調整為載體，以“走出去”發展帶動本部空間的優化。第三，以組織結構調整為關鍵，促進集團總部和事業部的建設。第四，以干部轉型和員工轉崗為基礎，實施戰略導向下的人力資源配置。第五，以法人治理機制完善為保障，促進科學規范決策。

記者：在您提到的第一條轉型路徑中，提及了“加、減、乘、除”四篇文章。可否具體說說是哪四篇“文章”？

杜世源：所謂“加法”，即著力培育裝備制造業、物理性材料加工產業、以商貿物流為主的生產性服務業、資源控制等四大新的經濟增長點。啟動并分期實施總投資56億元的氟化工、石化材料、氯堿化工、裝備制造業等產業中的一批重大投資項目。“減法”，即加快落后產能淘汰和產業結構調整，相繼淘汰了10多套落后裝置。推進生態化循環經濟示范區建設，投資2700余萬元的一期改造工程已經完成，消除了一系列安全隱患，改善了現場面貌和員工作業環境。“乘法”，即重視產融結合，順利完成了巨化股份再融資，募集資金16億元；啟動了財務公司的申報工作；搭建了巨控公司資本運作平臺；推進了戰略資源的控制，目前已實際控制資源千萬噸。重視科技創新，目前正在建構新的技術創新體系，牽頭成立了省氟材料產業技術創新戰略聯盟；與國內多家科研機構建立了合作關系，與俄羅斯國家應用化學科學中心聯合組建了氟化工聯合研發中心，并入駐浙江臨安科技城；加大研發投入，今年安排研發項目130項，研發費用5.8億元。“除法”，即以生態化改造來消除安全環保隱患，一期消除了12項重大安全環保隱患，二期將消除28項安全環保隱患。排除各類經營風險，啟動法律程序，逐步解決歷史遺留問題。巨控公司系列風險基本得以化解，華東物流已啟動破產清算的法律程序，香港公司的產權問題正在朝著有利方向推進。

記者：巨化集團地處浙江西部，在產業鏈的構建方面與其他地區的企業相比，并不占據優勢。未來，在空間結構優化方面有怎樣的計劃？

杜世源：搶占增量，盤活存量，促進綠色城市與綠色產業互動，力爭成為生態化、花園式企業。一是提升巨化本部空間的品位，以衢州南部核心城區定位為指導，加快城市設施建設；盤活存量、爭取政策、留足空間，通過結構調整，盤活土地存量1000多畝，既改善了廠區面貌，更拓寬了產業發展空間，使未來的制造業產業區域從4平方公里拓展到7平方公里。二是適度向中心城市、沿海區域和資源集聚地拓展，將集團總部的部分職能轉移至杭州等中心城市；積極響應浙江省發展海洋經濟戰略，研究在寧波和嘉興的產業布局規劃；積極尋求在資源地開辟新的生產基地。

記者：作為浙江西部欠發達地區的重點企業，相比其他企業，巨化集團在人才的培養以及“留人”方面是否采取了一些特色化的做法？

杜世源：我經常講，國有企業的體制不能變，但經營機制要適應市場變化，要搞活。兩年來，我們注重優化調整員工結構，積極拓寬富余人員分流安置渠道；強化內部人才的培養，建立了分類、分層的培訓體制，大力實施“接班人計劃”和“1116人才培訓計劃”，為事業發展集聚后備力量；同時還十分重視人才的交流，建立了內部人才資源交流平臺，打破人才交流壁壘；建立多元化招聘模式，依托中心城市，搭建引智的載體，借助省委組織“雙推雙考”等平臺，注重從外部引進高端人才和成熟性人才，目前有多名高素質的人才落戶巨化；實施360°考核，拓寬干部能上能下的渠道，推進了干部人事制度改革和激勵機制搞活。

記者：新一年，巨化集團作為浙江省化工類重點企業，對于企業的自身發展是否也相應地做出了規劃？

杜世源：站在新的歷史起點上，我們用近一年的時間，邀請國家石油和化學工業規劃院、華彩咨詢集團、國家開發銀行等一批國內高水平的咨詢機構和業內專家共同參與、上下聯動，通過戰略規劃編制方法的不斷創新，實現了從分析型戰略到構建型戰略的轉變，體現了“把全局、高起點、成體系、重過程、抓籌劃、求實效”的原則，構筑了以集團戰略為核心，總部戰略、職能戰略和業務單元戰略為支撐的戰略規劃體系。歸結起來主要有如下核心內容：一個愿景——成為受人尊重的企業，即實現產業領先，社會責任和員工成長；兩個定位——主業“四新”化和產業同心化，巨化未來要向新材料、新能源、新環保、新用途等領域拓展，同時要突出化工主業核心地位，加快發展生產性為主的服務業，適度介入金融投資和資本運作領域，從而實現“兩翼齊飛”。

記者：能否簡單介紹，在集團“十二五”戰略的指引下，巨化將如何一步步地實現跨越式發展？

杜世源：進入“十二五”時期的巨化將實現分步驟跨越式發展。到2013年，要努力成為真正意義上的企業。通過對戰略與文化、管控與架構、機制與動力三大重點工作的實施，省、市政策的到位，剝離政府職能和社會職能，形成“干部能上能下、員工能進能出、收入能高能低”的良好機制，成為“輕裝上陣、運作規范、環境優美、充滿活力”的真正意義上的現代企業。

到2015年，要基本實現重構巨化的目標，成為受人尊重的企業。并初步完成由基礎化工向材料化工的轉型，成為新材料、新能源、新環保、新技術的新型企業，進入全國化工企業十強，實現氟化工領域綜合競爭力國內領先，躋身全球氟化工強企行列。履行社會責任，員工收入比2010年底實現翻番，成為受人尊重的企業。

記者：未來巨化集團將著力于構建五大格局。這“五大格局”分別是什么，具有怎樣的深刻內涵？

杜世源：通過對巨化的變革重構，著眼于構筑五大格局。一是產業組合格局。加大產業結構轉型步伐，著力打造“一主兩翼”的產業組合。優化化工板塊結構，對氯堿、石化等板塊進行深度調整；轉變制造業發展模式，培育特種功能材料加工和化工裝備制造業，應對行業周期波動的影響；以營銷、采購、運輸三大平臺建設為基礎，推動營銷、商貿、物流等板塊的變革與發展。

二是國際化格局。從資源控制、科研開發和國際化營銷三大途徑推動國際化發展。加大科技投入，推進“四新”產業研發和成果產業化；加強與國際行業巨頭和國內重要科研院所的合作；推進品牌建設，有序整合境內外業務和進出口資源，著力提升國際化營銷能力。

三是環境開放格局。以寧波基地的大發展為切入點，大力實施“走出去”戰略，拓展發展空間。充分發揮臨港石化產業基地優勢，深化與寧波市的戰略合作，加快石化等重大項目落地，構建巨化的臨海產業帶。并以此為契機，加強衢州本部與寧波基地的資源整合，實現產業、人才、機制、理念等方面的聯動，促進集團全面開放發展。

四是法人治理格局。以提高資產證券化率為目標，集團組織變革為推動力，完善法人治理結構。深化“事業部+直線職能制”相結合的組織模式，提升集團總部功能，完成集團總部的機構精簡和事業部籌建工作；重構管理流程，建立以信息化為載體的集團管控體系。

五是公平競爭格局。巨化目前所背負的沉重負擔，使我們切實認識到改革勢在必行。通過省、市政府的政策支持，以及企業自身的努力，加快推進政府職能移交和社會職能剝離，全面實現離退休人員和特殊群體的社會化管理，妥善做好富余人員分流安置，使巨化徹底卸掉包袱，成為真正意義的企業，與同行處于同一起跑線上，公平參與市場競爭。