中國企業跨國并購的現狀、動因及策略分析

[摘 要]隨著經濟全球化的發展和世界范圍內并購浪潮的持續，越來越多的中國企業選擇“走出去”，通過跨國并購參與到國際貿易合作與競爭中去。但是中國企業在跨國并購的途中存在的問題也給企業國際化帶來了很大的阻力。本文在系統性分析其中動因的基礎上，就如何有效提高中國企業跨國并購的成功率，提出了相應對策。

[關鍵詞]跨國并購 現狀 動因 策略

經濟全球化的今天，企業跨國并購是快速積累資本、占有資源、擴張市場的一種重要途徑，并且在很大程度上影響世界各大型跨國公司的決策，影響跨國并購國和東道國的行業經濟，影響著全球經濟的格局，其重要程度可見一斑。

一、中國企業的跨國并購現狀分析

中國企業跨國并購起源于20世紀90年代，此后，以年均17%的速度快速增長，據不完全統計，在2011年前三季度，跨國并購資金總額已經超過300億美元。縱觀國內20多年的發展歷史，大體可以分為兩個階段：

第一階段：1992 年~2000 年，出現了第一次并購高峰。這一時期從區域來看這個階段的對外投資分布在與中國有貿易往來的東南亞和非洲國家，也主要以窗口公司或比較有創新的公司為主，并且集中在一些在當地市場受到歡迎的行業和產品。

第二階段：2001年中國進入WTO 以后，開始了海外并購的第二個高峰。2004年12月，聯想集團以6．5億美元現金及價值6億美元股票成功收購IBM的Pc業務。2006年1月，藍星集團以4億歐元全資收購世界第二大蛋氨酸企業——法國安迪蘇集團。2010年8月，吉利收購沃爾沃的最終交割儀式在倫敦舉行，完成了對福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權收購，世界級豪華汽車品牌沃爾沃正式成為中國的“自主品牌”。這一階段的特點主要表現在：第一，目標公司主要位于發達的國家或地區，中國企業并購的目的地主要是在北美、西歐和亞太地區。第二，目標公司的行業也相對集中，以石油、化工、家電、金融等領域為主。第三，并購主體多元化，民營企業也開始涉足海外并購。

二、中國企業跨國并購動因分析

在全球經濟一體化的趨勢下，中國的企業具有與西方企業類似的并購動因，主要包括：

1.國家政策的支持和鼓勵

政府鼓勵企業實施走出去戰略，出臺了多項政策支持企業進行跨國并購。2009年4月10日，商務部發布了《對外投資合作國別I地區)指南》。主要以所在國家(地區)有關法律法規、官方統計數據和其他信息為依據，客觀反映其政治、經濟和社會發展等方面的情況，指導企業有針對性地選擇國別和行業，積極穩妥開展對外投資。在國家“十二五”規劃中，提出加快實施“走出去”戰略，要按照市場導向和企業自主決策原則，引導各類所有制企業有序開展境外投資合作；逐步發展我國大型跨國公司和跨國金融機構，提高國際化經營水平；做好海外投資環境研究，強化投資項目的科學評估等。

2.規避國際貿易磨擦和非關稅壁壘

自我國2001年加入WTO 以來，隨著國內企業對外業務的增加，加之各國關稅的普遍降低，貿易保護主義有所抬頭，尋求合法而隱秘的保護工具的國家越來越多。價格優勢一直是我國產品在國際貿易中的一大優勢，可越來越多的中國企業遭受著反傾銷和非關稅壁壘，涉及紡織、彩電等各個行業，這些都嚴重制約著我國產品的出口量。因此，越來越多的中國企業選擇通過對外直接投資，或是并購，或是綠地投資，來擴大國外市場，打破貿易壁壘，緩解貿易摩擦。

3.獲取戰略性資源、先進技術和優質品牌等

我國是資源消費大國，人均占有自然資源相對匱乏，再加上未來的經濟增長需要大量資源支持，每年對石油、鐵、鋁等重要資源和能源的需求量高達數億噸且逐年攀升。近年來中海油、中石油、中石化等企業頻頻進行跨國并購，極大地緩解了國內資源急缺的現狀，提升了我國在資源領域的影響力。

科學技術是生產力的重要支撐因素。盡管我國企業為許多國際品牌進行代工并每年出口大量的產品，然而許多產品的核心技術都掌控在外方手中，我國出口的產品一般而言也是勞動密集型產品，技術含量不高，經濟附加值較低。通過跨國并購，中國企業可以將國外擁有先進技術的企業作為收購目標而獲得專利技術，這具有明顯的速度效益和經濟效益，也有利于我國的技術創新和產業升級。

中國企業通常采取貿易的方式進入國際市場，但是對于歐美高度發達和成熟的市場，新品牌的進入是非常困難的，進入成本高昂，需要投入巨額廣告費用、營銷費用。目前，很多外國企業為了提高利潤，開始調整公司戰略，實施“回歸主業，強化核心業務”的戰略，將非核心業務和虧損業務剝離出去，以較低的價格賣出這些資產，這為中國企業提供了獲取優質資產、迅速擴大企業規模的機會。

4.建立海外營銷網絡，拓展海外市場

跨國并購是中國企業搶占國際市場的一條捷徑。對于增長己進入瓶頸時期的中國制造業企業來說，通過跨國并購，既可以依靠目標企業的效應優勢增強在國內市場的競爭力，還可以利用目標企業原有的穩定、系統的銷售渠道為本企業產品開辟跨國市場，迅速在當地市場占有一席之地，提高在國際市場上的占有率。

三、中國企業跨國并購策略分析

跨國并購是一條發展的捷徑。1+1>2的夢想，讓無數企業前赴后繼。但這條捷徑，卻也充滿著坎坷與荊棘，太多的企業沒能完成它們最初的夢想。國際上關于跨國并購有一個著名的“七七定律”就曾指出，70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。經濟學家張維迎曾說，“成功者的故事只能聽一聽”。我們也確實看到有很多實施跨國并購的中國企業走得很艱辛，失敗的案例層出不窮。如何有效提高中國企業跨國并購的成功率，筆者有以下幾個方面的思考：

1.制定靈活的跨國并購戰略

借助邁克·波特的五力模型進行產業分析，對公司所在行業及欲進入產業的吸引力進行全面評估，確定公司發展的戰略目標。在考慮公司市場、發展、利潤等方面戰略目標的基礎上，制定收購的行業標準和公司標準。其次，采用SWOT分析法，基于企業自身實力對比競爭對手，并分析外部環境變化可能給企業帶來的機會與挑戰，在對公司主要優勢與劣勢進行全面綜合評價后，制定企業收購標準。

2.對目標企業進行科學合理的評估

由于我國企業缺乏跨國并購的經驗，往往對各種變量的估計過于樂觀，因此在并購活動開展初期，企業應該對目標公司進行全面調查研究，搜集有關生產經營、人員、財務、資產和技術等各方面的信息，對目標企業進行綜合評價。同時，將未來實現的收益與并購交易成本，以及整合運營成本聯系起來，建立一套科學的企業境外投資評價標準體系，使企業可以更科學地進行投資決策，同時也是評價企業并購成果的標準。

3.充分借助中介機構的專業力量

金融機構與國際并購咨詢服務機構的聯合體及其國際化發展，為國際并購起到了推波助瀾的作用。在中資企業境外并購中，評估公司、投資銀行等中介機構做出了大量的工作。作為對境外資本市場了解有限的境內企業，能夠得到一家乃至數家信譽、服務及專業水平尚佳的中介機構的協助，可以說是至關重要的。目前中國的很多企業做海外并購，都去找麥肯錫、波士頓等外資咨詢公司。如果中國本土的中介機構能夠盡快成長起來，由本土的中介機構來做并購咨詢，適合性肯定會更好一些，立場也會更趨于一致。

4.對并購企業進行有效整合

整合是跨國并購的關鍵，并購成功與否，在很大程度上依靠并購后的整合效果。根據國內外一些企業的并購實踐，企業在整合上應處理好以下三個方面的問題：一是人才整合，目前我國企業普遍缺乏國際化經營人才。要慎重對待對方管理者，并購后設計合理的薪酬體系，加強國際化人才的引進和培養，有效降低人才缺乏帶來的潛在并購風險。二是管理整合，企業并購意味著企業管理模式的變革，管理整合并不是對兩個企業管理經驗簡單的兼收并蓄，要根據并購后變化了的企業內外環境，逐步對原有管理模式進行調整和創新，實現協同效應。三是文化整合。企業要制定詳盡周密的計劃，全面了解各自的民族文化、企業歷史和文化風格，找出兩種文化沖突的主要方面和重疊方面，分析差異的緣由，保留各自文化的優秀成分，再根據新企業的戰略和組織特點，對企業原有文化進行結構調整、系統融合，共同構建一種新的企業文化。

參考文獻：

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[2]寇小林．我國企業跨國并購探討．商場現代化，2011

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