關于百貨商場實施低成本戰略的探討

[摘 要]隨著城市經濟的快速發展和市場競爭的不斷加劇，中國百貨業多年來普遍陷入了平均利潤率下滑、銷售增幅放緩、經營費用居高不下的經營困境，而近年來商業地產投資熱更是令百貨業直面發展危機。為此，本文從戰略成本管理的角度，對傳統百貨業的轉型之路展開探討研究。本文認為，百貨商場引柜入店、聯營代銷的經營模式增加了運營成本和銷售成本，百貨商場只有改變這一經營模式，才能從根本上改變成本困境，重回良性發展的軌道。

[關鍵詞]百貨商場 低成本戰略 戰略成本管理 購物中心

根據美國學者邁克爾·波特的競爭理論，企業的基本戰略只有三種——差異化戰略、目標集聚戰略和成本領先戰略。在激烈的市場競爭中，能否獲得成本優勢，是企業立于不敗之地的重要保證，甚至可以說是企業穩步發展的必然選擇。本文試從實施低成本戰略的角度入手，探討中國百貨商場良性發展的道路。

一、何為低成本戰略

對于低成本戰略，我們可以這樣定義：它是指企業在提供相同的產品和服務時，通過內部成本控制，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或利潤，成為行業中的成本領先者的戰略。

從這一定義中我們可以得知：首先，低成本是一個相對概念，需要通過與競爭對手的對比才能確定。其次，低成本戰略并不意味著放棄品質甚至以次充好，恰恰相反，它是建立在“提供相同的產品和服務”之基礎上的。這也就意味著，判斷企業是否具備成本優勢，必須選取恰當的參照物。

百貨商場也是如此。要對其實施低成本戰略規劃，必須選取合適的零售業態作為參照物。超市顯然不合適，二者所經營的商品門類、檔次價位截然不同。專賣店、專業店經營的品牌或品類較為單一，不具備百貨商場的規模效應，也不適合用以比較。網絡銷售雖方興未艾，但目前終究無法提供如實體零售一般的溝通體驗功能和信譽優勢。因此，筆者認為，只有購物中心這一零售業態，適合作為百貨商場的參照物。

雖然二者的功能定位和運營模式不盡相同，但所提供的商品檔次、服務檔次相接近，且具備類似的規模優勢和人流效應，廣大顧客往往將購物中心誤認為擴大了規模的百貨商場，具備相互比較的基礎。而從近幾年零售業的發展趨勢來看，隨著商業地產投資的不斷升溫，集購物、休閑、娛樂為一體的大型商業綜合體頻頻上馬，以其更勝一籌的規模體量和服務功能，對傳統百貨業的零售主導地位發起了最有力的沖擊，成為了百貨商場目前最主要的競爭對手。因此我們可以這樣推論：當百貨商場的經營成本和費用明顯低于購物中心時，才具備低成本優勢。

二、百貨商場和購物中心的成本比較

百貨商場（department store）是指在一個建筑物內，實行統一管理，按樓層、區位和專柜銷售若干類別商品，并為便利顧客選購提供必要服務的零售業態。其經營的商品類別多，各類商品的花色、品種、規格齊全，實際上是匯聚眾多專業商店的綜合體。隨著品牌商營銷意識的提高，中國百貨商場逐步擯棄了自營的經營模式，普遍實行引柜入店、聯營代銷。品牌商以專柜形式進駐百貨商場，商品按品牌陳列，但需在一定程度上服從商場的管理。百貨商場從賺取經銷差價，轉變為與品牌商分享利潤。

購物中心（shopping-mall）是多種零售店鋪、服務設施集中在一個建筑物內或一個區域內，由企業有計劃地開發、管理、運營并向消費者提供綜合性服務的商業結合體。購物中心是聚集若干零售商店的場所，人們到購物中心，不僅可以買到一切生活用品，而且還可以得到吃喝玩樂的綜合享受。與自發形成的商業街相比，購物中心在開發、建設、經營管理上，均是作為一個單體來操作：一般是物業公司建樓、出租場地，專業商業管理公司實行統一招租、管理、促銷，承租戶分散經營。

二者在運營模式的差別如下表所示：

從上表不難看出，購物中心扮演的是出租人的角色，百貨商場扮演的是經營者的角色，承擔了更多的管理職能。因此，在相同的體量規模下，在稅金、營銷成本、物業成本、經營風險等各個方面，百貨商場的各項成本明顯偏高。筆者認為，百貨商場的高成本問題主要來源于兩方面。

一是高昂的人力成本。因管理職能少，購物中心只需要較少的員工便可承擔整幢建筑的運營管理，而百貨商場則需負擔更多的營銷管理人員、財務管理人員甚至幾十人編制的收銀員隊伍等。因此，對于3萬平方米的購物中心而言，員工數不會超過150名，但同樣規模的百貨商場，員工數可能多達三四百名。

二是更為高昂的交易成本。首先，與購物中心里各店鋪自行收款不同，由于百貨商場對商品銷售款實行統一開票收銀，代管各店鋪的營業收入，因此更具談判籌碼。為了盡快回籠資金，品牌商不得不忍受百貨商場更高水平的扣率和收費，甚至于某些經營主管的盤剝受賄。這固然在一定程度上彌補了百貨公司的成本負擔，但這種“超額利潤”最終要由消費者買單。其次，由于百貨商場的收益與銷售額的關聯度更高，難免會對品牌商的經營業績設置更為嚴苛的考核標準，這在很大程度上影響了商場與業主合作的穩定性，與此相對應的是經營風險、裝修費用和“心儀”品牌的搜尋成本。第三，管理者與被管理者之間存在天然的摩擦阻力。全面放棄經營職能的購物中心是品牌商的物業服務者，而百貨商場卻會出于企業整體的利益形象考慮，或多或少干涉品牌商的促銷、用工、庫存甚至專柜形象等各個方面，難免引起品牌商的不滿，這種摩擦有可能演變為討價還價、敷衍塞責、延遲發貨、貨品漲價等對抗性行為，從而進一步推高商場的協調成本和貨品的成交價格。雖然這些均為可轉嫁的隱形成本，但消費者勢最終將支付更高的價格才能享受到同等質量的商品和服務，長此以往必將削弱百貨商場的吸引力。

綜上，百貨商場不具備低成本優勢。或許，其高昂的顯性成本可通過加大扣率和收費來彌補，在個別幾場促銷活動中能提供購物中心無法提供的優惠價格，但這種所謂“降本”行為往往是以增加流通成本、哄抬商品原價為代價的。考慮到百貨商場往往不像購物中心那般集多方位服務功能為一體，傳統百貨難免陷入了高成本、低質量的困境之中，若不能有效解決成本問題，未來發展前景堪憂，必須實施轉型。

三、解決方案

從上文的對比可以得知，從功能定位而言，購物中心是高檔集市，百貨商場是銷售企業。存在即合理，企業之所以能獨立于市場而存在，自然有其過人之處。可在本文的例子中，企業這一組織卻完全沒有發揮協調經營、優化配置、降本節支的功效，反不如市場有效率，這又是何故？筆者認為，并非企業式經營不適用于零售業，而是百貨商場當前的運營模式存在天然缺陷。

目前，國內百貨商場普遍采用聯營扣點、引店入柜的代銷模式。在這種經營模式下，商城的主營業務從原來的商品買賣，轉變為吸引品牌商來經營場地。廠商按品牌形象對柜臺進行全面包裝后，派出自己的員工——廠方促銷員（營業員）進駐柜臺從事商品的銷售，貨品的進、銷、存轉由品牌商規劃、組織、結算并承擔經營風險，商場只為廠商提供柜臺、后勤管理保障和一定的經營指導意見，并按一定的比例定期與品牌商分配利潤、結算費用（包括水電費、廣告費、促銷費、管理費等）。

因此，百貨商場雖然名義上扮演著經營者的角色，行駛部分經營職權尤其是促銷權，分享著經營利潤，但由于商品、人員、資金不自有，對實際的經營工作缺少話語權——只能更換品牌而不能直接調整商品。從本質上來說，商場是名義上的銷售者，實際意義上的的場地出租人和品牌招商者，因此，其主營收入相當于一種變相的“租金”收入。附帶少量經營職能的百貨商場既不能突出經營的優勢，又無法像購物中心那般專心于物業服務本身，雜而不純的業務屬性、重點不明的功能定位自然不可能帶來精兵簡政、降本節支的效果。從這個角度來說，百貨商場若想獲得真正意義上的成本優勢，就不能采用傳統的成本削減法，而應從企業發展戰略的高度著眼，從調整主營業務的角度入手，明確其功能定位和發展方向，從根本上提升運營效率。因此，我們可大致勾勒出傳統百貨商場決戰未來的兩條轉型之路：

1.放棄現存的經營職能，以場地租賃、物業管理為主營業務，甚至升級為集購物、餐飲、休閑、娛樂為一體的大型城市綜合體。這一發展路線固然有例可循，因而相對容易操作，但由于購物中心的扣率低于百貨商場，因而這種轉型是以犧牲經濟收益為代價的，且在實體經濟疲軟、商業地產投資過熱的大環境下，硬件設施的擴張升級也同樣面臨嚴峻的經營風險和生存考驗。

2.進一步突出商品經營的主營業務，逐步放棄引柜入店、聯營扣點的代銷模式，積極探索購銷分離、買斷經營甚至品牌自有的道路。這一發展方向能帶來兩方面成本的下降。一是流通費用的下降。百貨商場的高價多年來為消費者所詬病——商品的柜臺零售價是出廠價的數倍乃至數十倍。可令人難以置信的是，百貨商場早已告別了暴利時代，其普遍凈利率只有5%左右。巨額的流通利潤被業務重疊、數量眾多的各級經銷商、代理商層層截留攤薄，再加上日見沉重的人工房租和稅負，行內巨大的內耗使得廣大工商企業只能低效經營、慘淡度日。在這種情況下，能否整合流通渠道、壓縮銷售層級、與制造商各司其職分工合作，是商業企業降本增效、決勝未來的關鍵所在。百貨商場如不拋棄聯營模式，便不可能發起上述流通變革，畢竟“房東”關心的只可能是地價的高低，只有真正意義上的經營者才會關注流通效率。二是建設成本的下降。自營模式下，商場可通過進貨渠道直接調整商品，而不必通過更換品牌的方式間接控制，這將大幅降低商場的裝修頻率。而從另一個角度來看，由于地價在一定時期內恒定，增加經營面積是出租人提高收入的惟一手段，因而難免陷入粗放式增長的沼澤，可偏偏具有諷刺意義的是，商場單店面積存在“規模不經濟”的擴張陷阱——顧客對百貨商場營業面積的生理最大承受量約為2.3萬平方米，心理最大承受量約為1.7萬平方米。由于主營業務收入的來源不同，自營式商場從經濟效率的角度出發會適度約束單店的營業面積，何況擁有自有品牌的百貨商場還可選擇商品專賣店、網絡銷售等低成本的擴張策略，這些都將進一步降低百貨商場的建設成本。總之，百貨商場倘若從聯營成功轉入自營，其所提供的商品售價和服務成本將大幅低于租賃式競爭對手，從而在消費者中確立低價優勢。當然，我們也應看到，整個渠道的降本節支不等同于單個企業的低水平運營，購銷分離、買斷經營的自營模式背后，是強大的信息處理系統、高素質的管理者團隊、先進的營銷管理理念和雄厚的資金周轉能力，雖可通過利潤率的提升來彌補成本的上升，但前期的成本投入和經營風險的攀升也難免令經營者望而止步。

綜上，低成本戰略不等于低成本投入，更不代表低水平運營，只有立足企業的長遠發展大局規劃業務、配置資源、合理投入，做到人盡其責、物盡其力、才盡其用，才能真正獲取良性的低價優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]（美）邁克爾·波特.競爭優勢.陳小悅譯.北京：華夏出版社，1997

[2]吳憲和等.現代流通經濟學教程.上海：復旦大學出版社，2008.1：P259-269