淺談SY公司戰略性薪酬體制改革

[摘 要]在市場經濟競爭日趨激烈的今天，建筑施工企業在薪酬制度方面過多地繼承了原國有企業計劃經濟時代的管理方法和手段，已不能完全適應當前市場經濟環境，因此有必要研究適用于現代建筑施工企業的薪酬管理體系。本文以SY公司薪酬體制改革為例，就建筑施工企業如何建立支持其戰略目標的薪酬管理體系進行了探討。

[關鍵詞]建筑施工企業 企業戰略 薪酬體制 改革

在市場經濟條件下，薪酬是人力資源價值的重要反映，科學的薪酬管理體系是解決人力資源問題的關鍵，它將成為解決我國建筑施工企業人才問題的有力工具，是每個建筑施工企業管理和發展必須考慮的基本問題。建筑施工企業如何通過建立合理的薪酬制度，達到既保證足夠的安全程度，降低成本、提高管理效率，又保證企業的目標利潤，走“安全效益”型的管理道路，在競爭中立于不敗之地，實現生存、發展、獲利的企業管理目標，已成為建筑施工企業當前必須認真面對并迫切需要解決的問題。下面以SY公司薪酬體制改革為例，談談現代建筑施工企業應如何建立支持其戰略目標的薪酬管理體系。

一、SY公司薪酬體制存在的主要問題

SY公司是國家大型綜合性建筑施工企業，該公司現有職工3000多人，下轄12個職能部門，多個分公司和控股參股公司及分布全國各地的項目經理部。2006年完成了企業改制重組工作。

該公司在企業改制前主要實行的是崗位職務工資制，崗位職務工資制是由先前的崗位、技能工資之和套入新標準執行的，由崗位工資和技能(職務)工資組成。該公司的薪酬制度在實際執行中主要存在以下問題：

1.工薪酬體系不能體現內部公平，彈性不足

薪酬內部公平感直接影響到員工的總體工作態度、是否愿意接受內部工作調換、不同職能領域員工之間的合作傾向等。該公司在推行崗位職務工資制時，一方面，沒有建立正常的工資增長機制，工資標準多年不調整，造成獎金、各種補貼占全部工資收入的比重逐步超過了崗位技能工資，而獎金、各種補貼平均發放的現象比較普遍。另一方面，技能工資逐漸偏離了設計的初衷，不能反映同崗位人員之間的技能水平的差異。工資差距偏小，最高工資僅是最低工資的三倍左右。

2.工資構成復雜，崗位技能工資的職能弱化

職工的月工資收入由崗位工資、技能工資、年功工資、獎金、津貼等部分組成。崗位技能工資沒有全面反映各崗位之間內在價值的差異和同一崗位員工之間技能水平的差異。

3.薪酬不能體現員工績效

該公司雖然自2000年開始實行崗位職務工資，但該薪酬體系是一個計劃經濟時期工資體系的過渡產物，更多的還是以資歷為主，并未將員工薪酬與業績水平結合起來。以獎金分配為例，獎金的確定辦法是根據崗位等級確定一個獎金系數，然后根據考核結果進行分配。由于考核制度不完善，除了明文規定的扣罰外，獎金基本上固定發放。這就造成員工之間同工不同酬，干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，使員工的公平感得不到滿足，從而引起員工的強烈不滿，這種不滿又導致了員工采取消極怠工等減少投入的方式來重新獲取公平。

4.薪酬標準缺乏公開性和透明性

長期以來，公司便一直實施薪酬保密政策，由于高層領導的重視，薪酬保密工作做得較好，也給企業帶來了諸多好處，比如：每個員工只關心自己的付出與回報，只有收入的絕對概念而無相對概念，不會產生不公平感，有利于調動員工的積極性，促使員工不斷改進工作爭取更高的報酬。

但是由于高層領導的調動，以及現任領導者與前任領導者管理風格的差異，使得薪酬信息逐步泄露，原來因為保密而隱藏的薪酬問題也一下暴露出來，給公司經營造成了嚴重的后果：薪酬信息泄露后，由于個別部門人員薪酬與其他部門差距較大，造成部門之間相互猜忌，特別是不同生產部門之間產生了隔閡；薪酬內部不公平現象凸現，薪酬較低的員工對公司滿意度降低，消極怠工甚至憤而辭職，影響了公司的氛圍和員工穩定。

5.工資增長機制不健全

企業內部工資調整主要有普調工資、職務晉升增資和技能評定增資三種方式。該公司并沒有選擇并建立一套適用于企業現狀的工資增長機制，工資調整并沒有制度化，沒有將職工的工資收入與其業績水平、技能水平緊密聯系起來。

二、SY公司薪酬改革的主要思路

為適應公司戰略發展需求，全面構建市場領先、激勵充分、利益共享的戰略薪酬體系，確保公司吸引、留住和激勵各層次人才，促進公司和員工的共同發展，SY公司借企業改制之機，大力推進了薪酬體制改革。

1.設定薪酬體制改革目標

該公司的薪酬改革目標為：按照公司戰略發展要求，以市場、行業差別確定工資差別和標準，并根據企業經濟效益，以員工崗位為對象，以崗級為標準，確定不同標準的激勵點級，以單位經濟效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬，建立彈性崗位薪點薪酬制度，使企業的薪酬分配與市場對企業工資的決定機制相適應。

這意味著，對內要公平合理，不斷提升員工的人力資源能力；對外要具有競爭力，同時符合國家和地方的法律、法規。

2.薪酬體系改革的主要策略

(1)薪酬設計以企業發展戰略為導向

薪酬體系不僅是一套對員工貢獻予以承認或回報的方案，而且更應是將公司戰略及文化轉化為具體行動方案以及支持員工實施這些行動的管理過程。因此薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制訂、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通均應體現對公司價值導向的細致考慮，否則公司的戰略目標和核心理念將得不到貫徹。而以企業戰略為導向，也意味著企業需要比以往更多地關注企業外部，使企業的薪酬機制在市場競爭中更有優勢。

(2)注重內部一致性

研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力及工作職務、工作態度的區別必然帶來個人的薪酬的差別，為了使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，公司在人力資源專家幫助下建立了一個包括普通員工、主管、經理和工會代表的薪酬委員會，并在該委員會監督下開展了編制崗位說明書、進行崗位評價等工作。

(3)建立適合公司生產經營要求的內部薪酬結構

薪酬結構指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。公司改革后的薪酬結構既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能工資、工齡工資、福利等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業績工資、獎金等。薪酬結構比例視從事不同性質工作的員工予以差別，不同的薪酬等級的員工薪酬結構比例也有所不同。如高級管理人員由于其工作的成果對企業影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以在其薪酬結構中浮動工資占較大比重；而位于企業執行層的員工由于工作的成果對企業影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提高，所以在其薪酬結構中浮動工資占較小比重。

(4)建立科學、合理、高效的績效考核評價體系

該公司依據自身特點制定科學化、規范化和定量化的績效考核體系。健全考核組織，明確考核標準和考核程度，并把考核結果與薪酬直接掛鉤。從而消除原有考核體系中存在的平均主義和形式主義，建立以業績為導向的激勵機制。在新的考核體系各項指標設置中，除了能全面衡量員工的工作業績外，還要設置一些有利于企業長遠和均衡發展的指標。通過利益共享，使員工更加關注企業的整體經營績效和長遠發展目標。

另外，該公司改變傳統績效考核觀念，用“全面績效觀點”取代“任務績效觀點”，構建操作性較強的基于關鍵績效指標的績效考核體系，對員工績效形成全面、準確的反映，進而為員工報酬制定提供客觀現實依據，為分配公平奠定了良好基礎。

(5)為員工提供有競爭力的薪酬

具有市場競爭力的薪酬體系是指適合公司競爭優勢要求的薪酬政策。該公司依據以下四項活動來創造具有市場競爭力的薪酬體系：實施戰略分析；結合薪酬調查評估競爭者的薪酬水平；對比分析內部工資結構和外部市場工資水平；制定薪酬政策。

(6)注重非物質報酬

人力資源的核心就在于激發出員工的潛力使之轉化為實際工作業績。公司充分認識到非物質報酬的重要性，建立“以人為本”的薪酬制度，把“以人為本”的思想貫穿到企業薪酬管理當中，通過職代會、經理接待日等形式給予職工更多的參與決策、承擔較大責任的機會，從而真正起到激勵人才、留住人才的目的。

(7)建立人工成本總額調控機制

將工資和福利總額打包，利用企業歷史薪酬數據預測公司的經營業績，建立公司業績與員工崗位工資基數的聯動機制。員工的收入是由崗位等級系數和點數乘以系數值或點數值計算出來，這個系數值和點數值是根據每年企業的經營狀況調整的。一方面使得員工的收入與公司經營業績成正相關關系，解決了員工認為公司經營效益每年提升而員工卻沒有從薪酬待遇上享受公司的發展成果的問題，增加了調整薪酬的渠道；另一方面實現了人工成本總額隨企業的經營狀況有規律的變動，增強了對人工成本總額的控制力度。

(8)薪酬分配制度公開化

實踐證明，保密的薪酬制度既達不到保密的效果，又會使薪酬應有的激勵作用大打折扣。為此，公司一方面將薪酬結果公開化；另一方面，在制定薪酬制度時，除各部門領導參與外，也有一定數量的員工代表參與，使員工對其報酬分配的構成、比重、標準等有清晰的了解并認同。

(9)保證薪酬體系的適用性

在制定和實施薪酬體系過程中，公司通過及時的溝通、必要的宣傳和培訓等有力措施保證了薪酬改革的成功。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。為保證薪酬制度的適用性，該公司還對薪酬的定期調整辦法在薪酬制度里作了明確規定。

三、SY公司薪酬體制改革的評價及啟示

1.SY公司薪酬方案實施后取得的效益

該公司實行的崗位薪點工資制彈性好、適應性強，能夠將SY公司的管理制度和企業戰略貫徹于薪酬制度，影響和約束員工的行為，對公司管理工作的具體內容進行了量化，將各種規章制度進行了系統的銜接和盤活，保障了企業制度的落實，讓企業戰略在員工的行為中得以體現。該方案實施后，取得了較好的經濟效益和社會效益。該公司施工隊伍作戰能力得到顯著提高；大大降低了企業運營成本；臨時用工得到有效控制。公司形成了能上能下的用人機制，有效改變了過去干部能上不能下、工資能升不能降的狀況，初步建立了一套比較適應現代企業制度要求的新的用人機制；促進了員工思想觀念的轉變，競聘強化了員工的競爭意識；增強了危機意識；激發了創新意識，提升了干部隊伍的整體素質。

2.SY公司薪酬改革的局限性

雖然“崗位薪點”工資制是公司在管理實踐中對獎金分配制度改革的經驗概括，可以作為公司基本工資制度的一種主要形式。但是，由于制度本身和環境等原因，以及試點運行的實際情況，該公司的“崗位薪點”工資制還存在著一些問題，如制度設計本身的缺陷、制度試行所需保障條件的約束、制度實施中的各種矛盾的化解等。

(1)工資制度的適用性看，“崗位薪點”工資制難以適用于工作性質較為復雜的中高層管理崗位和中高層科研技術崗位。對中高層管理崗位和中高層科研技術崗位需要采用其他形式的崗位工資制作為基本工資制度。

(2)從工資制度設計本身來看，“崗位薪點”工資制由于分配主體地位不到位，導致與經濟效益掛鉤不緊密，使得“崗位薪點”工資制作用的發揮受到了限制。公司實行的“崗位薪點”工資制所掛鉤的并不是真正的效益，實際上是在完成了產量和成本指標要求后所獲取的工資總額和獎勵工資，這種工資總額及獎勵工資不會因真正意義上的效益的提高而有所提高。

(3)從工資制度的內容來看，“崗位薪點”工資由于強調勞動價位的市場導向，注重現實利益的分配而導致勞動者歷史貢獻難以得到解決。“崗位薪點”工資制強調現實的崗位，按照勞動者所在崗位確定工資收入的分配。這樣就造成了部分由于身體、年齡等因素從收入較高崗位轉到收入較低崗位的勞動者的貢獻難以得到保障和體現。

3.SY公司薪酬體制改革對建筑施工企業的啟示

一個組織要在激烈的市場競爭環境中立于不敗之地，必須具備三個要素：一是員工必須具備相當的知識和技能，二是人力資源實踐活動必須能激勵員工充分發揮他們的知識和技能，三是必須能讓員工自主地幫助組織達到其目標。而薪酬合理化體系作為員工激勵的重要一環對企業具有重大的影響作用。企業只有建立基于戰略的薪酬管理體系，從制度上突出企業的價值導向和戰略重點，通過薪酬分配機制來驅動員工的行為，才能夠有效地吸引和防止優秀員工的流失，成功化解組織矛盾和危機，促進企業的健康發展。

通過以上對SY公司薪酬體制改革的綜述和分析，對現代建筑施工企業薪酬體制改革有如下啟示：

(1)建立與戰略和發展目標一致的薪酬管理體系

基于業績的薪酬體系可以激發員工的積極性，同時根據員工的實際貢獻大小分配薪酬可以避免平均主義，體現公平性。在許多企業中，傳統的獎金發放方式是平均化，有的甚至是按月固定發放，獎金的應有的激勵作用變成了保健作用，因此薪酬管理中公平性矛盾十分突出。同時由于多數企業現有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部競爭力較低，薪酬分配的外部公平性目前還難以充分實現。因此企業薪酬制度改革的當務之急是解決內部公平和個人公平性問題。在進行薪酬體系設計時，可以從兩方面入手：一是減少固定薪酬比例，擴大變動薪酬比例，以員工個人或團隊的績效取代崗位或年資定薪的工資體系。二是讓員工參與利潤分享，采用以業績為基礎的收益分享薪酬體系。

(2)薪酬體系設計要關注核心員工

目前我國大多數建筑施工企業還處在生命周期的發展階段，在薪酬戰略中比較強調低成本。低成本的薪酬體系僅適用于簡單加工的勞動密集型企業，企業需要發展、培養自己的核心競爭力，就應該有意識地向核心員工傾斜，給予核心員工、管理人員富有市場競爭性薪酬的同時，還應將員工的短期利益轉為長遠利益。

(3)重視人力資源系統內部匹配的一致性

注重內部公平、強調以績效為基礎的薪酬體系與內部晉升、廣泛培訓、高參與、廣泛工作定義、關注員工發展等人力資源實踐活動的組合適用于承諾式的人力資源管理模式；而關注外部公平、強調以工作或年資為基礎的薪酬體系與外部晉升、技能培訓、低參與導向、低工作保障等人力資源實踐活動的組合適用于控制型的人力資源管理模式。對于建筑施工企業而言，采用控制型的人力資源管理模式下的薪酬戰略有利于節約成本。

(4)建立個性化薪酬措施來滿足不同員工的需要

根據施工企業分散施工的特點，針對不同員工，制定有針對性的薪酬戰略，是提高人力資源投資效益的有效辦法。個性化的薪酬制度可以從三個方面體現：一是針對不同類型的員工，設計不同的薪酬方案，如給生產技術人員的科技分紅，經營管理人員的獎金激勵等。二是針對員工的不同需求偏好，設計自助薪酬組合方案，讓每個員工可以在其薪酬預算范圍內，自主選擇能最大限度滿足其需求偏好的組合薪酬。三是根據施工生產地域的環境、施工性質等特點，設計差異化的薪酬策略。

(5)薪酬分配必須重視與企業價值相匹配

通過薪酬分配來強化企業的核心價值觀。一是從各種分配形式的設計方面來考慮，如果公司強調績效導向的文化，則獎金的設置比例要大；如果公司強調能力導向的文化，那么基本工資的設置比例要大。二是從考核與分配的結合方面來考慮，有效的分配必須建立在客觀的評價之上，各種評價要素即權重的設計可以強化不同公司的文化特征。一個公司如果重視員工之間的團隊協作，那么在考核與薪酬分配上就要加大團隊協作的分量。

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