莊子問:多元化真的能為企業謀福祉么?

[摘 要]兩千多年前的莊子用“庖丁解牛”的故事表達了他提倡的做事需要專心致志，要十年磨一劍經營自己技能的觀點，而如今的企業管理界，仍然停留在多元化熱潮中，眾多企業多元化經營背后的動機是什么？多元化經營真的能為企業帶來利益么？有價值的多元化到底依賴于企業的哪些固有因素呢？怎樣的多元化才是最可能成功的多元化？本文在理論分析的基礎上，結合管理實踐，對以上問題做出解答，以便對企業的多元化經營提供指導建議。

[關鍵詞]庖丁解牛 多元化 企業管理 管理實踐

《莊子·養生主》中“庖丁解牛”的故事流傳千古，說的是一個廚師十九年致力于殺牛工作，不斷總結摸索，形成自己的一套最高質、最高效、最省力的殺牛方法，最后，對于殺牛工作，其達到“游刃有余”“如臨無牛之境”的極高狀態。對這個故事，很多人已經耳熟能詳，在企業管理實踐中，其精神的應用更是屢見不鮮：半個世紀過去了，麥當勞還在做快餐，耐克還在做體育用品；一個世紀過去了，UPS還在做快遞，可口可樂還在做飲料。然而，阿迪達斯去做了護膚品，百事去做了服裝，雅戈爾、蘇寧卻去做了地產。

毫無疑問，阿迪達斯的護膚品，百事的服裝，雅戈爾、蘇寧的地產在其行業內處在“被遺棄的邊緣”，靠著集團不斷的資本與營銷支持，在夾縫中茍延殘踹。其實細數當今企業，有幾個沒有實現看似先進的“多元化”，它們之間區別的是多元化的程度和性質。這其中以行業內多元化尤為普遍：令人神往的微軟做起了電腦硬件；“直銷之王”做起了打印機；連中國為數不多的“世界名牌”——格力，也做起了熱水器；打造了“更美的生活”的美的，更是空調、冰箱、洗衣機、電飯煲應有盡有。到底是什么原因造就了這樣席卷全球的“多元化”浪潮，也就是說，企業多元化經營的動機是什么？以下四點分析給出了答案：

1.擴大市場勢力

通過多產品，多業務的分銷推廣，讓企業在多行業、多領域占領相應市場，擴展分銷網絡，增加品牌知名度，形成內部單元相互依賴支持，增加企業整體運作的獨立性和穩定性，擴大企業的整體勢力范圍。

2.利用過剩資源

尤其是行業內多元化，可以利用范圍經濟更有效組織生產，在高效的生產組織框架下，充分交叉利用生產研發，流通、營銷等資源，同時增加有形、無形過剩資本的利用率，提升各類資源的附加值。

3.節省交易成本

多元化可以讓企業內部化其資本，建立可以有效分配資本的企業內部市場，擴大內部市場在交易中的效能，減少交易的外部性和不確定性，從而達到減少交易成本的目的。

4.獲得投機利益

比如近三年泡沫化日益嚴重的中國房地產市場，就吸引了一大批實體經營企業加入，為了獲取巨額投機利益，這些企業或多或少擠壓實體投資，投身房地產行業，實現了跨行業的多元化。

企業多元化的原因可謂“振振有詞”，想必相關決策者大多也是希望通過多元化賺個盆滿缽滿。然而，現實告訴我們，百事可樂在與可口可樂數年的競爭中鮮有勝案，阿迪達斯幾乎無超過耐克之處，聯想被多元化拖得遍體鱗傷，海爾除了傳統優勢的“白色家電”還處在行業領先外，其他業務單元危機四伏，美的空調在格力空調面前更是只剩價格優勢，豆漿機也慘敗九陽，微波爐不敵格蘭仕，連抽油煙機也輸給了方太。可見，企業多元化后，起多元化業務無論是和自身傳統優勢業務相比，還是和所進入業務的已有領導者品牌相比，均無耀眼業績。至于涉及多元化給企業帶來的綜合價值效應，傳統金融學的投資理論早已給出了結論，那就是：由于企業股東的風險規避性，其可以直接通過個人投資組合的多元化來規避風險，而不需要間接通過在企業層面的多元化經營，實現間接盈利和風險分散來規避風險。因此，企業多元化帶給股東的是投資機會成本的增加，這就導致了企業價值的損失。那么企業的多元化經營究竟有無可取之處？答案是肯定的，寶潔、聯合利華等巨頭就是通過多元化實現快速擴張和品牌價值、企業綜合實力的迅速成長的。那么為何只有某些企業的多元化經營成功了呢？其依賴的企業因素是什么？

首先，企業多元化有無可取之處依賴于企業性質。在中國，國企占有絕大多數社會資源，尤其是政策、資金資源。若為國企，由于發展戰略的不完全市場性，導致了企業主體行為較大的人為操作性，此時的多元化經營戰略很可能偏于對可行性機會的把握戰略，這樣以來，多元化的短期效應是十分可觀的。如國家需要加大鐵礦石采購，如資歷足夠，公司便可開展礦山業務。若為其他類型企業，需密切關注政策動向，經營環境的變化，權衡自身權限和可以調動的政治資源，開展多元化業務。

其次，企業多元化有無可取之處依賴于企業規模和實力。若企業有足夠大規模和實力抵御風險，開拓新領域，多元化可以有效增加企業收益。蒙牛需要資金，中糧憑借龐大的規模和實力，注資成為了蒙牛控股公司，從而實現了其業務的進一步多元化擴展；華潤集團的雪花啤酒能突破青啤，哈啤等的重重圍剿，在眾多省份獨占鰲頭，為集團帶來巨大收益不可不歸咎于華潤集團的規模和實力。

再次，企業多元化有無可取之處依賴于企業現有競爭力。若企業現有競爭力十分突出，且依托于該競爭力的業務單元為公司帶來很大收益，成為公司核心業務單元之一，具有短期內不被超越，很難被模仿，不可被替代等特征，而企業又圍繞這些已有競爭力實施多元化經營，充分利用已有資源，讓受眾快速接受新產品、業務，用品牌美譽度吸引客戶，用不可替代的產品優勢留住客戶。

既然在許多情況下，企業多元化經營是可取的，那么，在客觀條件允許的情況下，企業采取怎樣的多元化經營方式能夠規避盡可能多的風險和不確定性，并且盡可能高地獲利呢？

1.選準時機，選對產業

多元化不是投機，不是簡單模仿，不是人云亦云，應該是整體戰略發展布局的分支，在全面分析了企業所處宏觀、中觀、微觀環境后，對企業優劣勢進行全面系統分析，然后謹慎選擇擬開展多元化業務的產業，務必確定的是所要進入的產業是可以讓企業揚長避短的，是可以給企業帶來收益的，是有利于長遠發展的，實現企業戰略目標的。開展多元化經營的時機也必須是有利于企業新產品、業務快速進入市場，在競爭對手尚未準備充分，或在整個經營環境尚未惡化的情況下就已經扎根于市場的時機。

2.以相關多元化為主，不相關多元化為輔

相關多元化指的是企業將要多元化經營的業務應是與現有業務有一定相關性的，這是為了讓企業不至于進入到一個完全陌生的行業或開發一個知之甚少的產品，它具有明顯的風險規避性，同時，相關多元化經營還易對現有業務產生輔助作用，由于是新產品或業務，其在品牌知名度的擴展方面，具有積極推動作用，由于熟知相關產品業務在經營過程中的重點難點，此類多元化經營成功的可能性也大大增加。至于不相關多元化，這應該是滯后的選擇，除非其具有非常高的可贏利性和發展性，以至于可以視之為絕佳“創業機會”，否則，其可行性應該更加嚴謹考量。

3.多元化經營應發揮企業資源的協同效應

由于公司擁有的資源是有限的，如何利用有限資源創造更大價值，管理學家們想到了多元化經營所產生的協同效應，這對于企業家的吸引力是巨大的，然而關鍵的問題是準確把握已有業務單元和計劃多元化的業務單元，透徹了解它們成功運營開展的關鍵，準確評估所需資源的效能和權重，畢竟對于一項沒有運營經歷的業務，要知其成功的關鍵因素是有難度的，若被表面上具有的相似性蒙蔽，結果不只是達不到資源利用的協同效應，還會直接導致多元化經營的失敗，此時需要管理者十分小心，充分權衡考量，收集各方信息，甚至是其他企業已經開展的相關度大的業務信息，這樣才不至于南轅北轍。

4.多元化經營應運用企業核心競爭力

此點應是包含在以上三點內部，但為了突出其重要性單獨列出，畢竟企業經營的持續性是靠利潤支撐的，而要獲取利潤，風險最小，最值得信賴的方法便是充分發揮企業核心競爭力，將已經被市場證明了的具有獲利能力的資源嫁接到新業務單元上，實現多元化業務的成功盈利。換而言之，若多元化業務無法或不易發揮運用企業核心競爭力，對其可行性應該進一步進行考核。

莊子如此提倡十年磨一劍，專心致志，精益求精，想必看到當今企業管理界如此瘋狂的多元化浪潮時，會不禁發問：“多元化真的能為企業謀福祉么？”其實，莊子筆下的庖丁又何嘗只是純粹意義上的“單一化”“專業化”，庖丁解牛十九載，想必公牛，母牛，小牛，老牛，黃牛，殘疾牛等都不少遇到，縱然都是牛，庖丁也都是發揮了自己“解牛”的核心技能，但也是有差別的，這能不能算是企業經營的相關多元化經營呢？具體來說，應是圍繞核心業務的相關多元化經營。所以，莊子或許會得出這樣的答案：多元化只有選準了產業、時機，在發揮企業資源協同效應的基礎上，充分運用企業核心競爭力，進行相關多元化業務經營，才能最大可能性為企業謀福祉。

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